現(xiàn)在是2002年9月，對任何一個公司的 營銷 部門來說，本年度剩下的3個月既是向本年度業(yè)績目標最后沖刺的時間，同時也是制定并確定2003年度 營銷 計劃的時間。
這是一個令幾乎所有 營銷 副總及各品牌或產(chǎn)品經(jīng)理們頭疼的很基本的任務(wù)。因為，一則它關(guān)系重大，公司的其它職能部門（如開發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、財務(wù)等）要據(jù)此制定各自的計劃，一錯則俱錯；二則它實在難以完美和準確，內(nèi)外部因素的變數(shù)太多、且很多因素不受控制。
但即便如此， 營銷 經(jīng)理們也必須面對它，而且要盡可能做好。
以下，我們就年度 營銷 計劃涉及的內(nèi)容和常見問題做一些探討，最后舉一個簡要的案例示范。
營銷 計劃的內(nèi)容 常見問題
1.計劃概要：對計劃給予扼要的綜述，便于管理機構(gòu)快速瀏覽。 ①不能用簡略的文字表述清楚計劃的核心內(nèi)容，或者文字太冗長。
2. 營銷 狀況：提供有關(guān)市場、產(chǎn)品、競爭、分銷以及宏觀環(huán)境資料。 ①信息不全面、不準確；②信息缺乏量化數(shù)據(jù)。
3.機會與問題分析：確定主要機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢和公司面臨的主要問題。 ①分析不深入；②分析有錯誤。
4.目標：銷量（銷額）、市場份額和利潤目標。 ①目標定得較高或較低，誤差較大；②各指標之間缺乏合理的“邏輯關(guān)系”，比如銷量與費用及利潤的關(guān)系；③不留余地，缺乏應(yīng)變彈性。
5. 營銷 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：實現(xiàn)目標的主要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。 ①制定年度 營銷 策略時忘了公司戰(zhàn)略；②泛泛而論，不夠具體化；③缺乏創(chuàng)意或創(chuàng)意無實效價值；④表述天馬行空，缺乏專業(yè)系統(tǒng)思路；④缺乏適當(dāng)?shù)膽?yīng)變彈性。
6.行動計劃：做什么？誰去做？何時做？費用多少？ ①內(nèi)部分工、配合易出問題；涉及到與外部合作伙伴（如分銷商、廣告代理等）配合更易出問題；②行動計劃中的4個因素配合上缺乏恰當(dāng)?shù)摹斑壿嬯P(guān)系”，比如對中間商鼓勵其加大旺季前庫存的促銷選擇的時機不是在旺季前一個月的時間進行等。
7.預(yù)計損益表：年度損益預(yù)算。 ①預(yù)算的準確率不夠；②各指標間缺乏合理的“邏輯關(guān)系”；③不留余地，缺乏應(yīng)變彈性。
8.控制：如何監(jiān)測計劃的進度。 ①沒有按時間、地點和產(chǎn)品分解制定和監(jiān)測計劃；②針對監(jiān)測后發(fā)現(xiàn)的問題缺乏應(yīng)變之策。
案例：某杏仁露飲料公司1999年度 營銷 計劃（注：此案例屬“虛擬案例”，僅供參考）
1. 計劃概要
1999年，本公司要繼續(xù)保持銷售和利潤高速增長，銷量目標為10萬噸，合銷售額10億元，利潤目標為1億元，分別比去年增長50％。這一目標實現(xiàn)的途徑是，繼續(xù)擴大北方根據(jù)地市場家庭消費市場和注重營養(yǎng)保健人群的銷量，以及對華東、西南三省市（上海、江蘇、四川）新市場的開拓，同時用“熱了更好喝”創(chuàng)造一個飲料消費的“冬季市場”（把淡季變成旺季）。因此，本年度的 營銷 費用預(yù)算為1.5億元，比去年增長60％（費用率比去年增長2％），增長部分主要用于開拓新的地理市場和創(chuàng)造“冬季市場”的廣告宣傳。
2. 營銷 狀況
①市場需求狀況：營養(yǎng)型飲料（包括水果飲料、植物蛋白飲料、茶飲和液態(tài)奶）約占整體飲料市場的20％，即160億元，其中植物蛋白飲料約占整體飲料市場的5％，即40億元，預(yù)計未來幾年營養(yǎng)型飲料（及植物蛋白飲料）均將以年30％左右的增長率增長。營養(yǎng)型飲料的主要消費者是大中型城市及沿海發(fā)達地區(qū)中小城鎮(zhèn)的老人、少年、兒童、青年女性，因為人們收入的增長，消費場所已由餐飲娛樂場所發(fā)展到家庭小宗購買（成箱、大包裝），人們（及家長）希望飲料不僅能購解渴、好喝，而且要有營養(yǎng)，有保健功能更好，但不是特別在意、也不是購買植物蛋白飲料的主要誘因。對本公司來說，最大的問題是，杏仁露的口味南方人很難習(xí)慣，說服南方人接受此一口味是一個需要耐心的艱苦任務(wù)，而且不確定是否能夠和值得去完成。
②行業(yè)及本公司（品類）銷售和利潤狀況：從飲料行業(yè)及本公司過去幾年的銷量、價格、邊際利潤和凈利潤表中（表略）可以看出，整體飲料市場以年均20％的增長率、營養(yǎng)型飲料市場以年均30％的增長率增長，但邊際利潤和凈利潤卻以10％的比率下降，如何控制價格降低、費用成本提高將愈加重要。
③競爭狀況：本公司面臨的主要競爭對手是碳酸飲料的兩大國際品牌A公司和B公司，水飲料市場的兩大國內(nèi)全國性品牌C公司和D公司，營養(yǎng)型飲料的一大全國性品牌E公司和三大北方區(qū)域性品牌F公司、G公司和H公司，而后四者既是競爭對手，又是共同開拓營養(yǎng)型飲料市場和打擊低價防冒者的同盟軍。以上7家主要競爭對手的基本情況和本年度預(yù)計計劃詳見附表（表略）。
④分銷狀況：本公司的渠道模式一是要繼續(xù)優(yōu)化各地區(qū)、各渠道一級批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)并幫助和督促其提高 營銷 素質(zhì)，二是要繼續(xù)加強對A、B類零售商的管理即深度分銷，三是對部分要求直供的大型連鎖超市實施直供試點，但供貨價格要比一批高2％，這兩個點留作對直供連鎖超市的店頭推廣、促銷費用。另外，要留出1％的機動渠道促銷資源和1％的年底渠道獎勵。
⑤客觀環(huán)境狀況：隨著人們收入的提高，飲料尤其是營養(yǎng)型飲料的家庭消費將越來越多；但隨著技術(shù)和設(shè)備的引進，茶飲料和液態(tài)奶市場份額將高速增長。前者對本公司將帶來機會，后者將帶來威脅。
3.機會與問題分析：
① 機會與威脅分析
機會：
（1）。消費者越來越重視飲料的營養(yǎng)價值；
（2）．家庭飲料消費市場快速增長。
威脅：
（1）.茶飲料和液態(tài)奶市場份額的快速成長；
（2）．渠道沖突造成的渠道利潤降低有一定的解決難度和風(fēng)險；
（3）．南方市場的口味習(xí)慣障礙很大；
（4）．仿冒品低價搶奪市場。
② 優(yōu)勢與劣勢分析
優(yōu)勢：
（1）。北方市場品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)有較大的根據(jù)地優(yōu)勢；
（2）．上市后的資金優(yōu)勢；
（3）．量大后包裝物成本降低優(yōu)勢；
（4）．本飲料“熱了更好喝“的獨特賣點優(yōu)勢（競爭者大多不能熱了喝，個別可以熱喝的品牌也未提出此一賣點），很可能創(chuàng)造一個獨有的“冬季市場”。
劣勢：
（1）．本公司不熟悉即將要進入的華東和西南三省市場，而且尚未定出有效的說服南方人接受杏仁口味的方法；
（2）．尚無家庭大包裝產(chǎn)品線；
（3）．各地區(qū)一線辦事處普遍缺乏足夠的宣傳推廣經(jīng)驗，而且總部也沒有一個稱職的廣告代理全面協(xié)助。
4．目標
①財務(wù)目標：(1)。15%的稅后年投資收益率；(2)。10%的凈利潤；(3)。1.2億元的現(xiàn)金流量。
② 營銷 目標：(1)。銷售量10萬噸；(2)。銷售額10億元（稅后）；(3)。1.2%的市場份額；（4）。15%以內(nèi)的 營銷 費用率；（5）。品牌知名度北方市場達到70%，南方三省市場達到20%；（6）。A,B類零售店數(shù)量提高20%，效率（單店年均銷售額）提高30%；（7）。銷售價格與去年持平；（8）。顧客投訴處理百分百滿意。
5． 營銷 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)
目標市場：（1）。家庭市場；（2）。注重營養(yǎng)保健的老人、少年、兒童、青年女性。
品牌定位：營養(yǎng)保健型飲料，冰了、熱了更好喝。
產(chǎn)品線：鐵罐196mlX24紙箱裝，馬上考慮未來是否應(yīng)增加鐵罐和利樂紙大包裝產(chǎn)品線。
價格：高于同類非名牌產(chǎn)品15%。比355ml裝碳酸飲料（替代品）單罐價高10%。
分銷：重點通過一批和深度分銷將A,B類零售店覆蓋提高20%，效率提高30%，并試點部分連鎖超市直供。年中和年末各留出1%的渠道促銷獎勵資源。
銷售隊伍：數(shù)量提高30%，新人優(yōu)先選擇剛畢業(yè)的中專以上畢業(yè)生，1個月時間上崗前培訓(xùn)，同時加強對辦事處經(jīng)理的廣告宣傳與市場推廣培訓(xùn)，薪資制度不變，加強全指標考核而不僅僅是銷量考核，仍保留20％左右的年底機動獎金比例。
廣告宣傳：廣告預(yù)算提高30％，重點做“家庭篇”和“熱了更好喝篇“。
銷售促進：促銷預(yù)算增多40％，重是用于店頭推廣、贈品（包括對餐飲場所贈送熱飲機）和免費品嘗活動。
市場研究與信息系統(tǒng)：增加50％的費用用于市場研究、情報收集和內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)。
6.行動計劃
（注：下略）
7.預(yù)計損益表
詳細損益表略，“目標”中也有說明。特別說明的是要在總費用預(yù)算中留出10%的機動費用，應(yīng)變市場變化。
8.控制
各級 營銷 管理部門及負責(zé)人負有年度計劃與預(yù)算控制的責(zé)任。事先應(yīng)對年度目標及費用預(yù)算按產(chǎn)品、地區(qū)、時段分解，并在實施過程中中嚴肅評估、修正和監(jiān)控，以保證年度計劃與預(yù)算目標的達成。
這是一個令幾乎所有 營銷 副總及各品牌或產(chǎn)品經(jīng)理們頭疼的很基本的任務(wù)。因為，一則它關(guān)系重大，公司的其它職能部門（如開發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、財務(wù)等）要據(jù)此制定各自的計劃，一錯則俱錯；二則它實在難以完美和準確，內(nèi)外部因素的變數(shù)太多、且很多因素不受控制。
但即便如此， 營銷 經(jīng)理們也必須面對它，而且要盡可能做好。
以下，我們就年度 營銷 計劃涉及的內(nèi)容和常見問題做一些探討，最后舉一個簡要的案例示范。
營銷 計劃的內(nèi)容 常見問題
1.計劃概要：對計劃給予扼要的綜述，便于管理機構(gòu)快速瀏覽。 ①不能用簡略的文字表述清楚計劃的核心內(nèi)容，或者文字太冗長。
2. 營銷 狀況：提供有關(guān)市場、產(chǎn)品、競爭、分銷以及宏觀環(huán)境資料。 ①信息不全面、不準確；②信息缺乏量化數(shù)據(jù)。
3.機會與問題分析：確定主要機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢和公司面臨的主要問題。 ①分析不深入；②分析有錯誤。
4.目標：銷量（銷額）、市場份額和利潤目標。 ①目標定得較高或較低，誤差較大；②各指標之間缺乏合理的“邏輯關(guān)系”，比如銷量與費用及利潤的關(guān)系；③不留余地，缺乏應(yīng)變彈性。
5. 營銷 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)：實現(xiàn)目標的主要戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。 ①制定年度 營銷 策略時忘了公司戰(zhàn)略；②泛泛而論，不夠具體化；③缺乏創(chuàng)意或創(chuàng)意無實效價值；④表述天馬行空，缺乏專業(yè)系統(tǒng)思路；④缺乏適當(dāng)?shù)膽?yīng)變彈性。
6.行動計劃：做什么？誰去做？何時做？費用多少？ ①內(nèi)部分工、配合易出問題；涉及到與外部合作伙伴（如分銷商、廣告代理等）配合更易出問題；②行動計劃中的4個因素配合上缺乏恰當(dāng)?shù)摹斑壿嬯P(guān)系”，比如對中間商鼓勵其加大旺季前庫存的促銷選擇的時機不是在旺季前一個月的時間進行等。
7.預(yù)計損益表：年度損益預(yù)算。 ①預(yù)算的準確率不夠；②各指標間缺乏合理的“邏輯關(guān)系”；③不留余地，缺乏應(yīng)變彈性。
8.控制：如何監(jiān)測計劃的進度。 ①沒有按時間、地點和產(chǎn)品分解制定和監(jiān)測計劃；②針對監(jiān)測后發(fā)現(xiàn)的問題缺乏應(yīng)變之策。
案例：某杏仁露飲料公司1999年度 營銷 計劃（注：此案例屬“虛擬案例”，僅供參考）
1. 計劃概要
1999年，本公司要繼續(xù)保持銷售和利潤高速增長，銷量目標為10萬噸，合銷售額10億元，利潤目標為1億元，分別比去年增長50％。這一目標實現(xiàn)的途徑是，繼續(xù)擴大北方根據(jù)地市場家庭消費市場和注重營養(yǎng)保健人群的銷量，以及對華東、西南三省市（上海、江蘇、四川）新市場的開拓，同時用“熱了更好喝”創(chuàng)造一個飲料消費的“冬季市場”（把淡季變成旺季）。因此，本年度的 營銷 費用預(yù)算為1.5億元，比去年增長60％（費用率比去年增長2％），增長部分主要用于開拓新的地理市場和創(chuàng)造“冬季市場”的廣告宣傳。
2. 營銷 狀況
①市場需求狀況：營養(yǎng)型飲料（包括水果飲料、植物蛋白飲料、茶飲和液態(tài)奶）約占整體飲料市場的20％，即160億元，其中植物蛋白飲料約占整體飲料市場的5％，即40億元，預(yù)計未來幾年營養(yǎng)型飲料（及植物蛋白飲料）均將以年30％左右的增長率增長。營養(yǎng)型飲料的主要消費者是大中型城市及沿海發(fā)達地區(qū)中小城鎮(zhèn)的老人、少年、兒童、青年女性，因為人們收入的增長，消費場所已由餐飲娛樂場所發(fā)展到家庭小宗購買（成箱、大包裝），人們（及家長）希望飲料不僅能購解渴、好喝，而且要有營養(yǎng)，有保健功能更好，但不是特別在意、也不是購買植物蛋白飲料的主要誘因。對本公司來說，最大的問題是，杏仁露的口味南方人很難習(xí)慣，說服南方人接受此一口味是一個需要耐心的艱苦任務(wù)，而且不確定是否能夠和值得去完成。
②行業(yè)及本公司（品類）銷售和利潤狀況：從飲料行業(yè)及本公司過去幾年的銷量、價格、邊際利潤和凈利潤表中（表略）可以看出，整體飲料市場以年均20％的增長率、營養(yǎng)型飲料市場以年均30％的增長率增長，但邊際利潤和凈利潤卻以10％的比率下降，如何控制價格降低、費用成本提高將愈加重要。
③競爭狀況：本公司面臨的主要競爭對手是碳酸飲料的兩大國際品牌A公司和B公司，水飲料市場的兩大國內(nèi)全國性品牌C公司和D公司，營養(yǎng)型飲料的一大全國性品牌E公司和三大北方區(qū)域性品牌F公司、G公司和H公司，而后四者既是競爭對手，又是共同開拓營養(yǎng)型飲料市場和打擊低價防冒者的同盟軍。以上7家主要競爭對手的基本情況和本年度預(yù)計計劃詳見附表（表略）。
④分銷狀況：本公司的渠道模式一是要繼續(xù)優(yōu)化各地區(qū)、各渠道一級批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)并幫助和督促其提高 營銷 素質(zhì)，二是要繼續(xù)加強對A、B類零售商的管理即深度分銷，三是對部分要求直供的大型連鎖超市實施直供試點，但供貨價格要比一批高2％，這兩個點留作對直供連鎖超市的店頭推廣、促銷費用。另外，要留出1％的機動渠道促銷資源和1％的年底渠道獎勵。
⑤客觀環(huán)境狀況：隨著人們收入的提高，飲料尤其是營養(yǎng)型飲料的家庭消費將越來越多；但隨著技術(shù)和設(shè)備的引進，茶飲料和液態(tài)奶市場份額將高速增長。前者對本公司將帶來機會，后者將帶來威脅。
3.機會與問題分析：
① 機會與威脅分析
機會：
（1）。消費者越來越重視飲料的營養(yǎng)價值；
（2）．家庭飲料消費市場快速增長。
威脅：
（1）.茶飲料和液態(tài)奶市場份額的快速成長；
（2）．渠道沖突造成的渠道利潤降低有一定的解決難度和風(fēng)險；
（3）．南方市場的口味習(xí)慣障礙很大；
（4）．仿冒品低價搶奪市場。
② 優(yōu)勢與劣勢分析
優(yōu)勢：
（1）。北方市場品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)有較大的根據(jù)地優(yōu)勢；
（2）．上市后的資金優(yōu)勢；
（3）．量大后包裝物成本降低優(yōu)勢；
（4）．本飲料“熱了更好喝“的獨特賣點優(yōu)勢（競爭者大多不能熱了喝，個別可以熱喝的品牌也未提出此一賣點），很可能創(chuàng)造一個獨有的“冬季市場”。
劣勢：
（1）．本公司不熟悉即將要進入的華東和西南三省市場，而且尚未定出有效的說服南方人接受杏仁口味的方法；
（2）．尚無家庭大包裝產(chǎn)品線；
（3）．各地區(qū)一線辦事處普遍缺乏足夠的宣傳推廣經(jīng)驗，而且總部也沒有一個稱職的廣告代理全面協(xié)助。
4．目標
①財務(wù)目標：(1)。15%的稅后年投資收益率；(2)。10%的凈利潤；(3)。1.2億元的現(xiàn)金流量。
② 營銷 目標：(1)。銷售量10萬噸；(2)。銷售額10億元（稅后）；(3)。1.2%的市場份額；（4）。15%以內(nèi)的 營銷 費用率；（5）。品牌知名度北方市場達到70%，南方三省市場達到20%；（6）。A,B類零售店數(shù)量提高20%，效率（單店年均銷售額）提高30%；（7）。銷售價格與去年持平；（8）。顧客投訴處理百分百滿意。
5． 營銷 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)
目標市場：（1）。家庭市場；（2）。注重營養(yǎng)保健的老人、少年、兒童、青年女性。
品牌定位：營養(yǎng)保健型飲料，冰了、熱了更好喝。
產(chǎn)品線：鐵罐196mlX24紙箱裝，馬上考慮未來是否應(yīng)增加鐵罐和利樂紙大包裝產(chǎn)品線。
價格：高于同類非名牌產(chǎn)品15%。比355ml裝碳酸飲料（替代品）單罐價高10%。
分銷：重點通過一批和深度分銷將A,B類零售店覆蓋提高20%，效率提高30%，并試點部分連鎖超市直供。年中和年末各留出1%的渠道促銷獎勵資源。
銷售隊伍：數(shù)量提高30%，新人優(yōu)先選擇剛畢業(yè)的中專以上畢業(yè)生，1個月時間上崗前培訓(xùn)，同時加強對辦事處經(jīng)理的廣告宣傳與市場推廣培訓(xùn)，薪資制度不變，加強全指標考核而不僅僅是銷量考核，仍保留20％左右的年底機動獎金比例。
廣告宣傳：廣告預(yù)算提高30％，重點做“家庭篇”和“熱了更好喝篇“。
銷售促進：促銷預(yù)算增多40％，重是用于店頭推廣、贈品（包括對餐飲場所贈送熱飲機）和免費品嘗活動。
市場研究與信息系統(tǒng)：增加50％的費用用于市場研究、情報收集和內(nèi)部信息系統(tǒng)建設(shè)。
6.行動計劃
（注：下略）
7.預(yù)計損益表
詳細損益表略，“目標”中也有說明。特別說明的是要在總費用預(yù)算中留出10%的機動費用，應(yīng)變市場變化。
8.控制
各級 營銷 管理部門及負責(zé)人負有年度計劃與預(yù)算控制的責(zé)任。事先應(yīng)對年度目標及費用預(yù)算按產(chǎn)品、地區(qū)、時段分解，并在實施過程中中嚴肅評估、修正和監(jiān)控，以保證年度計劃與預(yù)算目標的達成。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應(yīng)廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務(wù)權(quán)威性網(wǎng)站。
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本文來源： 如何制定一個好的年度營銷計劃
