前幾天，有幸閱讀了《 連鎖經(jīng)營 ，肯德基在中國》，領(lǐng)略了中國連鎖第一人——王大東——的傳奇經(jīng)歷。立志于把快餐連鎖帶進(jìn)中國，王大東把肯德基在中國的第一家店，開進(jìn)了首都北京，開到了天安門廣場的旁邊。在書中，王大東對(duì) 連鎖經(jīng)營 這一商業(yè)模式，用“一本萬利”來概括，并對(duì)“本”和“利”表達(dá)了自己的見解，這其中和大家道聽途說的“一本萬利”截然不同。王先生的感受可謂一針見血，看看目前眾多 連鎖經(jīng)營 的企業(yè)，不少人只惦記著“利”，而忘記了“本”，結(jié)果可想而知，“一本”缺失“萬利”皆空。有感于這天壤之別的“連鎖”思想，籍此道出自己對(duì)“本”的淺顯認(rèn)識(shí)，與讀者分享。
多年來，伴隨著零售、餐飲酒店等行業(yè)的蓬勃發(fā)展，上世紀(jì)五六十年代在西方國家開始盛行的 連鎖經(jīng)營 模式，在神州大地上也開始興旺發(fā)達(dá)起來。家電零售業(yè)的國美和蘇寧、酒店服務(wù)業(yè)的如家和錦江、餐飲業(yè)的小肥羊和味千拉面，無不向人們證明著 連鎖經(jīng)營 的鬼斧神工。一夜間，這似乎在創(chuàng)造者一個(gè)新時(shí)代的造富神話，在終端零售和服務(wù)行業(yè)，企業(yè)家們見面就會(huì)問“你連鎖了嗎”。于是，各種各樣的特許加盟如火如荼，一夜間就可以由一變十，由十變百，不出三五年就紅遍大江南北，變成家喻戶曉的品牌。超市可以連鎖、餐館可以連鎖、就連賣治療灰指甲膏藥的廠家，都實(shí)現(xiàn)了連鎖。在消費(fèi)者看來，連鎖企業(yè)聽起來值得信賴，無論這感覺是對(duì)還是錯(cuò)，人們總會(huì)這么認(rèn)為。俗話說得好，三人成虎嗎。只不過，有些連鎖店是真老虎，有些確是紙老虎。
任何一個(gè)行業(yè)，總是有人歡喜有人憂。在 連鎖經(jīng)營 的各行各業(yè)，失敗者也不乏其人。早在2002年1月，河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏，因非法集資犯罪被收審，涉案金額高達(dá)4000多萬。至此，這個(gè)曾被國內(nèi)200余家媒體連續(xù)報(bào)道，國外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國三大有限電視網(wǎng)輪番爆炒，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店的美夢(mèng)終于化為泡影。同月，號(hào)稱有30年歷史的美式國際快餐品牌“開心湯姆”在媒體上宣布解散，此時(shí)公司已經(jīng)收取了21家加盟商約2700萬的資金，其中14家分店已倒閉，加盟商痛不欲生。七年后的今天，當(dāng) 連鎖經(jīng)營 倍受投資者熱捧的時(shí)候，有誰注意到了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。新一佳、莎莎、明君書店、白安居，無不經(jīng)歷著“開門關(guān)店”的痛苦。
事實(shí)上，“一本萬利”的說法在 連鎖經(jīng)營 領(lǐng)域并不少見，原因在于，多數(shù)人誤認(rèn)為“ 連鎖經(jīng)營 ＝特許加盟”，也就是說，一個(gè)有點(diǎn)摸樣的企業(yè)，只要允許其他投資者使用自己的品牌、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，就可以坐在帳房里收取加盟費(fèi)了。正是在這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)指導(dǎo)下，大家便有了一夜暴富的奢望，只要開了一家店，夢(mèng)想三五年之后就是億萬富翁了，為什么，“連鎖”了，眾多的小老板“加盟”了。不但盟主們這樣想，加盟商多少也有一些“大樹底下好乘涼”的僥幸心理，盼望著傍個(gè)大款、天賜良緣、不勞而獲。真可謂，浮躁的社會(huì)終于尋找到了浮躁的商業(yè)模式。
事實(shí)上， 連鎖經(jīng)營 并不意味著特許或加盟，只要是把一個(gè)成熟的模式進(jìn)行一個(gè)接一個(gè)的復(fù)制，即使是直營，也是 連鎖經(jīng)營 ，“ 連鎖經(jīng)營 ≠特許加盟”。同樣的道理，“一本萬利”是以一個(gè)成功的經(jīng)營模式進(jìn)行一萬次的利用，這正式連鎖的魔力所在。但別忘了，其前提是“一本”，沒有了這個(gè)“一本”的付出，“萬利”的收獲從何而來。但是，當(dāng)造富神話一個(gè)接一個(gè)在媒體爆炒的時(shí)候，你還坐得住嗎，你不想趕快收獲“利”嗎。如果說一點(diǎn)不想，那是自欺欺人，但是，想歸想，在“本”上還是馬虎不得。
一本萬利的“本”并不是指一點(diǎn)點(diǎn)本錢，更不是無本生意的“本”，而是指一個(gè)整體、一個(gè)系統(tǒng)。1），這個(gè)“本”要有市場、有顧客、有適銷對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)；2），要有一套完善的運(yùn)作系統(tǒng)，無論是對(duì)外經(jīng)營還是內(nèi)部管理，必須是縝密無間的系統(tǒng)。所有這些，構(gòu)成了 連鎖經(jīng)營 的“本”。現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往只關(guān)注了產(chǎn)品和服務(wù)，而忽視了管理系統(tǒng)的必要性，剛剛在彈丸之地有了一點(diǎn)小小的名氣，便開始?xì)鈮焉胶拥財(cái)U(kuò)張，高歌猛進(jìn)、氣宇軒昂，立志要把連鎖店開到每一個(gè)城市。在外界看來，企業(yè)擁有了一個(gè)又一個(gè)門店，熟不知外強(qiáng)中干，內(nèi)部管理是一筆糊涂帳。更有甚者，各個(gè)門店的產(chǎn)品和服務(wù)根本就不一樣，一張牌子下各個(gè)門店各自為政，著實(shí)讓消費(fèi)者失望至極。
對(duì)于產(chǎn)品和市場的必要性，業(yè)界都能夠體會(huì)得到，這是任何行業(yè)都必須思考的第一個(gè)問題。而對(duì)于 連鎖經(jīng)營 的運(yùn)作和管理系統(tǒng)，在連鎖的初期，人們往往體會(huì)并不深刻，讓我們來看看， 連鎖經(jīng)營 需要一套什么樣的運(yùn)營系統(tǒng)？什么樣的“本”？
一、可復(fù)制的“本”
一本萬利的實(shí)現(xiàn)，需要這個(gè)“本”能夠復(fù)制，能夠很標(biāo)準(zhǔn)化地在異地拷貝，同時(shí)又能夠很標(biāo)準(zhǔn)化地實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)化異地監(jiān)控，否則的話，“萬利”就難以實(shí)現(xiàn)。舉個(gè)例子來說，為什么多年以前在神州大地上西餐店盛行，而中式餐飲卻難以連得上、鎖得起，關(guān)鍵在于其餐飲技術(shù)和服務(wù)難以被不偏不倚地復(fù)制，烹飪的技術(shù)掌握在廚師的手里，儲(chǔ)存在廚師的腦海里，不能被他人一模一樣地拷貝。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的中式烹飪技術(shù)不能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，直接的結(jié)果就是可復(fù)制性不強(qiáng)。眾所周知，任何一個(gè)能夠大批量復(fù)制的技術(shù)和商業(yè)模式，都是能夠高度標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能實(shí)現(xiàn)可復(fù)制。
可喜的是，經(jīng)過多年的摸索，首先在火鍋領(lǐng)域出現(xiàn)了 連鎖經(jīng)營 的業(yè)態(tài)，其中的一個(gè)重要原因，就是火鍋的工藝技術(shù)比較簡單，其配料技術(shù)也不復(fù)雜，比較容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制。小肥羊、小天鵝的成功，正是驗(yàn)證了這一點(diǎn)。于此相類似，在面點(diǎn)領(lǐng)域，可復(fù)制的技術(shù)也相對(duì)較多一些，主要是發(fā)孝、揉面、煮面的技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)部分的標(biāo)準(zhǔn)化，所以在面點(diǎn)業(yè)出現(xiàn)了馬蘭拉面、大娘水餃、味千拉面等連鎖企業(yè)。現(xiàn)在，中餐的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)越來越普及，真功夫、東方既白的 連鎖經(jīng)營 也初具規(guī)模。這背后的支持，都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的技術(shù)工藝和服務(wù)規(guī)范。
“本”的可復(fù)制性，包括一系列程序和規(guī)范，從店面選址、開店籌備、店面裝飾、品類管理、貨品擺放、人員培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范、管理制度、等等，都需要標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制。
二、可塑性的“本”
一本萬利的“本”同樣需要可塑性，而不是一成不變的僵化。在超市業(yè)，大家都知道，沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)區(qū)域、甚至每一個(gè)門店，都是權(quán)力極微的機(jī)構(gòu)，而在好友多，恰恰相反，區(qū)域管理機(jī)構(gòu)和各個(gè)門店的自由度要大得多。因此，在被沃爾瑪收購之后，好又多區(qū)域和門店經(jīng)理們，經(jīng)歷了巨大的沖突。我們說“可塑性”，指的是在一定程度內(nèi)的可塑性，而不是自由主義的隨意性。在這方面，家電業(yè)的國美有一套管理理念：“在行政、流程環(huán)節(jié)力求穩(wěn)定和一致，單店經(jīng)營則保持最靈敏的應(yīng)變能力和最高的靈活度；在統(tǒng)一政策的基礎(chǔ)上，要保持每個(gè)門店的經(jīng)營靈活性，激勵(lì)門店的創(chuàng)新熱情。”
可塑性的關(guān)鍵在于能夠在遵循同一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膫€(gè)性化需求。這一點(diǎn)上，肯德基確實(shí)是個(gè)典范，進(jìn)入中國后，肯德基并非完全執(zhí)行美國本土的標(biāo)準(zhǔn)。剛剛進(jìn)入中國大陸的第一家肯德基門店，在衛(wèi)生條件不具備的情況下，照樣使用冷凍雞，而不是保鮮更好的冷藏雞，后者正是其美國總部的標(biāo)準(zhǔn)。今天，肯德基的本土創(chuàng)新眾所周知，老北京雞肉卷、油條早餐、稀粥，一個(gè)接著一個(gè)推向市場。真不知哪一天肯德基會(huì)不會(huì)賣面條。但是，無論肯德基在本土創(chuàng)新的道路上走多遠(yuǎn)，其快餐制作和餐廳服務(wù)的基本標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)不會(huì)被改變，全世界都是一個(gè)樣。
肯德基的本土創(chuàng)新，不僅僅是地方性的創(chuàng)新，其背后意味著產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新。同樣是在家樂福，各地超市的產(chǎn)品也不一樣。武漢人喜歡吃熱干面、武昌魚，因此，在武漢家樂福，都有類似方便面的熱干面出售、都有武昌魚的專柜出售。上海人喜歡吃“不辣的辣椒醬”，因此，在上海家樂福，只有品種極少的來自江西、湖南、四川或貴州的辣椒醬。
三、可控制的“本”
“本”的關(guān)鍵還在于控制力，在于本部對(duì)外地門店的控制力度，不僅體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的控制，也體現(xiàn)在對(duì)人、財(cái)、物、信息的管控。當(dāng) 連鎖經(jīng)營 的企業(yè)只有十家、二十家門店的時(shí)候，總部可以直接對(duì)各個(gè)門店進(jìn)行管控，到了100家門店，就鞭長莫及了，直接的現(xiàn)場管控實(shí)在難以實(shí)現(xiàn)。如果沒有一個(gè)跨地域管控的有效系統(tǒng)， 連鎖經(jīng)營 就面臨著各自為政的挑戰(zhàn)，時(shí)間長了，各個(gè)門店都按照各自的招術(shù)經(jīng)營，連鎖也就成了空談。這不僅不能發(fā)揮協(xié)同的規(guī)模效應(yīng)，而且最大的風(fēng)險(xiǎn)在于消費(fèi)者的失望，一旦消費(fèi)者對(duì)此失望，企業(yè)的品牌便可以在一夜間潰敗。
小肥羊在上市后的一段時(shí)間里，張鋼曾經(jīng)想快速擴(kuò)張，甚至把小肥羊開到世界各地，但是一段時(shí)間之后，還是緩下了腳步，為什么，加盟店實(shí)在不聽話。2006年，家世界出現(xiàn)資金斷裂，11月，將旗下9家超市門店轉(zhuǎn)讓給了山西美特好；12月，美國最大的建材連鎖企業(yè)家得寶以7億元收購家世界旗下建材超市；2007年3月，華潤股份又以37億元收購了家世界家居超市100%的股權(quán)。2008年3月，曾經(jīng)是中國最大的民營建材、百貨零售連鎖企業(yè)的家世界，變賣了自己全部商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)的100%股權(quán)。究其原因，一方面是擴(kuò)張過快，開店的資金需求量大，而每個(gè)店面的盈利能力低。同時(shí)，由于管理的經(jīng)驗(yàn)積累少，管理系統(tǒng)不成熟，對(duì)各地越來越多的門店難以準(zhǔn)確把控。資金鏈一旦吃緊，就形成了分崩離析的局面。
當(dāng)然，連鎖的道路上不可能一帆風(fēng)順，當(dāng)同行都在瘋狂攻城略地的時(shí)候，擴(kuò)張的沖動(dòng)也在所難免，關(guān)鍵在于能否經(jīng)受得住失敗的風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)張與管控、規(guī)模化發(fā)展與集約化管理，這對(duì)矛盾始終困擾著連鎖業(yè)的企業(yè)家們。管控的實(shí)現(xiàn)不是單靠財(cái)務(wù)的內(nèi)容、也不是依靠層層審批的中央集權(quán)，而是需要一套完善的管理系統(tǒng)，流程、組織、人員三位一體實(shí)施管控。
連鎖經(jīng)營 是一本萬利的模式，但是這個(gè)“本”如果缺失，“利”也就成了一席空談。建立這個(gè)穩(wěn)固的“本”，不僅需要獨(dú)特的產(chǎn)品，也需要建立一個(gè)經(jīng)過市場檢驗(yàn)的技術(shù)、生產(chǎn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更需要建立一套營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、物流、信息的管理系統(tǒng)，同時(shí)別忘了建立一套適合跨地區(qū)多門店管理的管控系統(tǒng)，否則的話，練好扎實(shí)的基本功再走出去吧，免得磕破了門牙。
多年來，伴隨著零售、餐飲酒店等行業(yè)的蓬勃發(fā)展，上世紀(jì)五六十年代在西方國家開始盛行的 連鎖經(jīng)營 模式，在神州大地上也開始興旺發(fā)達(dá)起來。家電零售業(yè)的國美和蘇寧、酒店服務(wù)業(yè)的如家和錦江、餐飲業(yè)的小肥羊和味千拉面，無不向人們證明著 連鎖經(jīng)營 的鬼斧神工。一夜間，這似乎在創(chuàng)造者一個(gè)新時(shí)代的造富神話，在終端零售和服務(wù)行業(yè)，企業(yè)家們見面就會(huì)問“你連鎖了嗎”。于是，各種各樣的特許加盟如火如荼，一夜間就可以由一變十，由十變百，不出三五年就紅遍大江南北，變成家喻戶曉的品牌。超市可以連鎖、餐館可以連鎖、就連賣治療灰指甲膏藥的廠家，都實(shí)現(xiàn)了連鎖。在消費(fèi)者看來，連鎖企業(yè)聽起來值得信賴，無論這感覺是對(duì)還是錯(cuò)，人們總會(huì)這么認(rèn)為。俗話說得好，三人成虎嗎。只不過，有些連鎖店是真老虎，有些確是紙老虎。
任何一個(gè)行業(yè)，總是有人歡喜有人憂。在 連鎖經(jīng)營 的各行各業(yè)，失敗者也不乏其人。早在2002年1月，河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏，因非法集資犯罪被收審，涉案金額高達(dá)4000多萬。至此，這個(gè)曾被國內(nèi)200余家媒體連續(xù)報(bào)道，國外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國三大有限電視網(wǎng)輪番爆炒，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店的美夢(mèng)終于化為泡影。同月，號(hào)稱有30年歷史的美式國際快餐品牌“開心湯姆”在媒體上宣布解散，此時(shí)公司已經(jīng)收取了21家加盟商約2700萬的資金，其中14家分店已倒閉，加盟商痛不欲生。七年后的今天，當(dāng) 連鎖經(jīng)營 倍受投資者熱捧的時(shí)候，有誰注意到了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。新一佳、莎莎、明君書店、白安居，無不經(jīng)歷著“開門關(guān)店”的痛苦。
事實(shí)上，“一本萬利”的說法在 連鎖經(jīng)營 領(lǐng)域并不少見，原因在于，多數(shù)人誤認(rèn)為“ 連鎖經(jīng)營 ＝特許加盟”，也就是說，一個(gè)有點(diǎn)摸樣的企業(yè)，只要允許其他投資者使用自己的品牌、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，就可以坐在帳房里收取加盟費(fèi)了。正是在這種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)指導(dǎo)下，大家便有了一夜暴富的奢望，只要開了一家店，夢(mèng)想三五年之后就是億萬富翁了，為什么，“連鎖”了，眾多的小老板“加盟”了。不但盟主們這樣想，加盟商多少也有一些“大樹底下好乘涼”的僥幸心理，盼望著傍個(gè)大款、天賜良緣、不勞而獲。真可謂，浮躁的社會(huì)終于尋找到了浮躁的商業(yè)模式。
事實(shí)上， 連鎖經(jīng)營 并不意味著特許或加盟，只要是把一個(gè)成熟的模式進(jìn)行一個(gè)接一個(gè)的復(fù)制，即使是直營，也是 連鎖經(jīng)營 ，“ 連鎖經(jīng)營 ≠特許加盟”。同樣的道理，“一本萬利”是以一個(gè)成功的經(jīng)營模式進(jìn)行一萬次的利用，這正式連鎖的魔力所在。但別忘了，其前提是“一本”，沒有了這個(gè)“一本”的付出，“萬利”的收獲從何而來。但是，當(dāng)造富神話一個(gè)接一個(gè)在媒體爆炒的時(shí)候，你還坐得住嗎，你不想趕快收獲“利”嗎。如果說一點(diǎn)不想，那是自欺欺人，但是，想歸想，在“本”上還是馬虎不得。
一本萬利的“本”并不是指一點(diǎn)點(diǎn)本錢，更不是無本生意的“本”，而是指一個(gè)整體、一個(gè)系統(tǒng)。1），這個(gè)“本”要有市場、有顧客、有適銷對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)；2），要有一套完善的運(yùn)作系統(tǒng)，無論是對(duì)外經(jīng)營還是內(nèi)部管理，必須是縝密無間的系統(tǒng)。所有這些，構(gòu)成了 連鎖經(jīng)營 的“本”。現(xiàn)實(shí)生活中，人們往往只關(guān)注了產(chǎn)品和服務(wù)，而忽視了管理系統(tǒng)的必要性，剛剛在彈丸之地有了一點(diǎn)小小的名氣，便開始?xì)鈮焉胶拥財(cái)U(kuò)張，高歌猛進(jìn)、氣宇軒昂，立志要把連鎖店開到每一個(gè)城市。在外界看來，企業(yè)擁有了一個(gè)又一個(gè)門店，熟不知外強(qiáng)中干，內(nèi)部管理是一筆糊涂帳。更有甚者，各個(gè)門店的產(chǎn)品和服務(wù)根本就不一樣，一張牌子下各個(gè)門店各自為政，著實(shí)讓消費(fèi)者失望至極。
對(duì)于產(chǎn)品和市場的必要性，業(yè)界都能夠體會(huì)得到，這是任何行業(yè)都必須思考的第一個(gè)問題。而對(duì)于 連鎖經(jīng)營 的運(yùn)作和管理系統(tǒng)，在連鎖的初期，人們往往體會(huì)并不深刻，讓我們來看看， 連鎖經(jīng)營 需要一套什么樣的運(yùn)營系統(tǒng)？什么樣的“本”？
一、可復(fù)制的“本”
一本萬利的實(shí)現(xiàn)，需要這個(gè)“本”能夠復(fù)制，能夠很標(biāo)準(zhǔn)化地在異地拷貝，同時(shí)又能夠很標(biāo)準(zhǔn)化地實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)化異地監(jiān)控，否則的話，“萬利”就難以實(shí)現(xiàn)。舉個(gè)例子來說，為什么多年以前在神州大地上西餐店盛行，而中式餐飲卻難以連得上、鎖得起，關(guān)鍵在于其餐飲技術(shù)和服務(wù)難以被不偏不倚地復(fù)制，烹飪的技術(shù)掌握在廚師的手里，儲(chǔ)存在廚師的腦海里，不能被他人一模一樣地拷貝。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的中式烹飪技術(shù)不能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，直接的結(jié)果就是可復(fù)制性不強(qiáng)。眾所周知，任何一個(gè)能夠大批量復(fù)制的技術(shù)和商業(yè)模式，都是能夠高度標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化才能實(shí)現(xiàn)可復(fù)制。
可喜的是，經(jīng)過多年的摸索，首先在火鍋領(lǐng)域出現(xiàn)了 連鎖經(jīng)營 的業(yè)態(tài)，其中的一個(gè)重要原因，就是火鍋的工藝技術(shù)比較簡單，其配料技術(shù)也不復(fù)雜，比較容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制。小肥羊、小天鵝的成功，正是驗(yàn)證了這一點(diǎn)。于此相類似，在面點(diǎn)領(lǐng)域，可復(fù)制的技術(shù)也相對(duì)較多一些，主要是發(fā)孝、揉面、煮面的技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)部分的標(biāo)準(zhǔn)化，所以在面點(diǎn)業(yè)出現(xiàn)了馬蘭拉面、大娘水餃、味千拉面等連鎖企業(yè)。現(xiàn)在，中餐的標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)越來越普及，真功夫、東方既白的 連鎖經(jīng)營 也初具規(guī)模。這背后的支持，都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的技術(shù)工藝和服務(wù)規(guī)范。
“本”的可復(fù)制性，包括一系列程序和規(guī)范，從店面選址、開店籌備、店面裝飾、品類管理、貨品擺放、人員培訓(xùn)、服務(wù)規(guī)范、管理制度、等等，都需要標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制。
二、可塑性的“本”
一本萬利的“本”同樣需要可塑性，而不是一成不變的僵化。在超市業(yè)，大家都知道，沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)區(qū)域、甚至每一個(gè)門店，都是權(quán)力極微的機(jī)構(gòu)，而在好友多，恰恰相反，區(qū)域管理機(jī)構(gòu)和各個(gè)門店的自由度要大得多。因此，在被沃爾瑪收購之后，好又多區(qū)域和門店經(jīng)理們，經(jīng)歷了巨大的沖突。我們說“可塑性”，指的是在一定程度內(nèi)的可塑性，而不是自由主義的隨意性。在這方面，家電業(yè)的國美有一套管理理念：“在行政、流程環(huán)節(jié)力求穩(wěn)定和一致，單店經(jīng)營則保持最靈敏的應(yīng)變能力和最高的靈活度；在統(tǒng)一政策的基礎(chǔ)上，要保持每個(gè)門店的經(jīng)營靈活性，激勵(lì)門店的創(chuàng)新熱情。”
可塑性的關(guān)鍵在于能夠在遵循同一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅膫€(gè)性化需求。這一點(diǎn)上，肯德基確實(shí)是個(gè)典范，進(jìn)入中國后，肯德基并非完全執(zhí)行美國本土的標(biāo)準(zhǔn)。剛剛進(jìn)入中國大陸的第一家肯德基門店，在衛(wèi)生條件不具備的情況下，照樣使用冷凍雞，而不是保鮮更好的冷藏雞，后者正是其美國總部的標(biāo)準(zhǔn)。今天，肯德基的本土創(chuàng)新眾所周知，老北京雞肉卷、油條早餐、稀粥，一個(gè)接著一個(gè)推向市場。真不知哪一天肯德基會(huì)不會(huì)賣面條。但是，無論肯德基在本土創(chuàng)新的道路上走多遠(yuǎn)，其快餐制作和餐廳服務(wù)的基本標(biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)不會(huì)被改變，全世界都是一個(gè)樣。
肯德基的本土創(chuàng)新，不僅僅是地方性的創(chuàng)新，其背后意味著產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)的創(chuàng)新。同樣是在家樂福，各地超市的產(chǎn)品也不一樣。武漢人喜歡吃熱干面、武昌魚，因此，在武漢家樂福，都有類似方便面的熱干面出售、都有武昌魚的專柜出售。上海人喜歡吃“不辣的辣椒醬”，因此，在上海家樂福，只有品種極少的來自江西、湖南、四川或貴州的辣椒醬。
三、可控制的“本”
“本”的關(guān)鍵還在于控制力，在于本部對(duì)外地門店的控制力度，不僅體現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的控制，也體現(xiàn)在對(duì)人、財(cái)、物、信息的管控。當(dāng) 連鎖經(jīng)營 的企業(yè)只有十家、二十家門店的時(shí)候，總部可以直接對(duì)各個(gè)門店進(jìn)行管控，到了100家門店，就鞭長莫及了，直接的現(xiàn)場管控實(shí)在難以實(shí)現(xiàn)。如果沒有一個(gè)跨地域管控的有效系統(tǒng)， 連鎖經(jīng)營 就面臨著各自為政的挑戰(zhàn)，時(shí)間長了，各個(gè)門店都按照各自的招術(shù)經(jīng)營，連鎖也就成了空談。這不僅不能發(fā)揮協(xié)同的規(guī)模效應(yīng)，而且最大的風(fēng)險(xiǎn)在于消費(fèi)者的失望，一旦消費(fèi)者對(duì)此失望，企業(yè)的品牌便可以在一夜間潰敗。
小肥羊在上市后的一段時(shí)間里，張鋼曾經(jīng)想快速擴(kuò)張，甚至把小肥羊開到世界各地，但是一段時(shí)間之后，還是緩下了腳步，為什么，加盟店實(shí)在不聽話。2006年，家世界出現(xiàn)資金斷裂，11月，將旗下9家超市門店轉(zhuǎn)讓給了山西美特好；12月，美國最大的建材連鎖企業(yè)家得寶以7億元收購家世界旗下建材超市；2007年3月，華潤股份又以37億元收購了家世界家居超市100%的股權(quán)。2008年3月，曾經(jīng)是中國最大的民營建材、百貨零售連鎖企業(yè)的家世界，變賣了自己全部商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)的100%股權(quán)。究其原因，一方面是擴(kuò)張過快，開店的資金需求量大，而每個(gè)店面的盈利能力低。同時(shí)，由于管理的經(jīng)驗(yàn)積累少，管理系統(tǒng)不成熟，對(duì)各地越來越多的門店難以準(zhǔn)確把控。資金鏈一旦吃緊，就形成了分崩離析的局面。
當(dāng)然，連鎖的道路上不可能一帆風(fēng)順，當(dāng)同行都在瘋狂攻城略地的時(shí)候，擴(kuò)張的沖動(dòng)也在所難免，關(guān)鍵在于能否經(jīng)受得住失敗的風(fēng)險(xiǎn)。擴(kuò)張與管控、規(guī)模化發(fā)展與集約化管理，這對(duì)矛盾始終困擾著連鎖業(yè)的企業(yè)家們。管控的實(shí)現(xiàn)不是單靠財(cái)務(wù)的內(nèi)容、也不是依靠層層審批的中央集權(quán)，而是需要一套完善的管理系統(tǒng)，流程、組織、人員三位一體實(shí)施管控。
連鎖經(jīng)營 是一本萬利的模式，但是這個(gè)“本”如果缺失，“利”也就成了一席空談。建立這個(gè)穩(wěn)固的“本”，不僅需要獨(dú)特的產(chǎn)品，也需要建立一個(gè)經(jīng)過市場檢驗(yàn)的技術(shù)、生產(chǎn)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，更需要建立一套營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、物流、信息的管理系統(tǒng)，同時(shí)別忘了建立一套適合跨地區(qū)多門店管理的管控系統(tǒng)，否則的話，練好扎實(shí)的基本功再走出去吧，免得磕破了門牙。
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本文來源： “一本”缺失“萬利”皆空
