前海人壽以“財大氣粗”的架勢連續(xù)舉牌后，并沒有行使“股東積極主義”的權(quán)利，反而突然銷聲匿跡了，給市場留下了充分的遐想空間。此刻，前海人壽究竟想坐享“抄底”收益的永久性平靜呢？還是重復(fù)一次此前動作，只是謀求 萬科 控制權(quán)“暴風(fēng)雨前”的片刻平靜？ 萬科 自然坐不住了。近期報道稱， 萬科 董事局主席王石與總裁郁亮與華潤決策層“非正式會面”，希望聯(lián)手應(yīng)對這一局面。
即便前海人壽不謀求控股地位，僅充當財務(wù)投資人角色， 萬科 也深知，在資本市場和房地產(chǎn)發(fā)展20多年后，類似于前海人壽這等精明的、擅長資本運作的大鱷或門口“野蠻人”多了去，維持了15年的 萬科 股權(quán)平衡結(jié)構(gòu)，也到了要革新的時候了。15年前， 萬科 之所以引入央企背景的華潤，一方面固然出于“背靠大樹好乘涼”的經(jīng)營戰(zhàn)略考慮，特別是要在房地產(chǎn)領(lǐng)域謀求“大而強”；另一方面，華潤大股東的地位和始終未“僭越”（不參與 萬科 經(jīng)營決策）的承諾，也筑起了擊退門口野蠻人的護城河。
大股東不干預(yù)、股權(quán)極度分散，意味著職業(yè)經(jīng)理人組成的管理層和公司員工擁有實際控制權(quán)，這是 萬科 平臺優(yōu)越并吸引社會精英紛紛加入的主要原因。大家公認， 萬科 是最具精英意識和職業(yè)精神的房企，每個職業(yè)經(jīng)理人都有充分的空間“獨當一面”，而不會出現(xiàn)不懂業(yè)務(wù)的大股東或控股股東，肆意干涉經(jīng)理人決策的“非職業(yè)”現(xiàn)象。這也是 萬科 前三次成功轉(zhuǎn)型、“行業(yè)老大”地位10年不倒的主要原因。
過去10多年，是我國房地產(chǎn)發(fā)展的“增量時代”，房價和需求單邊上揚，但凡拿到地和建成房子的房企，都能獲得其他行業(yè)難以企及的利潤（毛利率和凈利率分別在40%和20%左右）。在此期間，高杠桿是房企共同特征，找錢是主要任務(wù)，資產(chǎn)負債率低于75%的很少。2011年信貸緊縮后，房企紛紛走上成本高達10%以上的“影子融資”之路，就連 萬科 也不例外，資本依賴可見一斑。
盡管有 萬科 管理層的人力貢獻，但順應(yīng)時代無疑是 萬科 能成功變身行業(yè)龍頭的精髓。無論專注于住宅的產(chǎn)品定位，還是奉行簡單復(fù)制和快速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營模式，或“努力做到三個最受歡迎”（最受消費者歡迎、最受投資者歡迎、最受員工歡迎）的企業(yè)定位，無不都在順應(yīng)和適應(yīng)“資本為王”的時代。掌握了資本，就意味著規(guī)模和利潤，資本支持下的“囤地”模式盈利更可觀，而人力資源則退后了。
隨著新房開發(fā)空間見頂，向存量時代的輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的時代開啟。比如，向行業(yè)下游的社區(qū)服務(wù)（物業(yè)管理、社區(qū)醫(yī)療和教育、社區(qū)金融）轉(zhuǎn)型，向“互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)”（如社區(qū)O2O、電子商務(wù)）或“房地產(chǎn)+金融”（如REITs）轉(zhuǎn)型等。值得注意的是，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的“藍海”在業(yè)已存在的240多億平方米的城鎮(zhèn)存量住宅中，對資金資本的依賴瞬間下降了，而對人力資本的需求驟然上升。但是，相對于重資產(chǎn)開發(fā)，以輸出服務(wù)為主要內(nèi)容輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型則要艱難得多。特別在服務(wù)交易所需的法律信用架構(gòu)還不健全的情況下。因此，盡管產(chǎn)業(yè)鏈下游被認為是轉(zhuǎn)型的“藍海”，但直到目前也沒有浮現(xiàn)出成熟的盈利模式、可觀的現(xiàn)金流，特別是足以匹敵新房開發(fā)的利潤率。
因此，包括 萬科 在內(nèi)，龍頭房企轉(zhuǎn)型頗為坎坷，王石接連發(fā)出“下一個倒下的可能是 萬科 ”的警示。在房地產(chǎn)行業(yè)長周期下行的背景下，用 萬科 總裁郁亮的話來講，就是“誰再‘拼規(guī)模’，誰就死的更快”。因此，這就對企業(yè)管理層的人力資本提出了更高的要求，特別是在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代和知識型企業(yè)涌現(xiàn)的趨勢下推進轉(zhuǎn)型，門口“野蠻人”也正是看到了轉(zhuǎn)型下的估值抬升。
在資本市場“一股獨大”的游戲規(guī)則下，對 萬科 這樣的股權(quán)極度分散的公司來說，管理層再怎么努力轉(zhuǎn)型，很可能“賺著職業(yè)經(jīng)理人的薪資，操著大股東的心”。資本盡管對于轉(zhuǎn)型的貢獻不大，卻可通過資本收購，輕而易舉地攫取轉(zhuǎn)型紅利。為此，在開始探索轉(zhuǎn)型之時， 萬科 也開啟了股權(quán)結(jié)構(gòu)的再造，最典型的就是“事業(yè)合伙人”制，即包括管理層在內(nèi)的公司員工組成事業(yè)合伙人（深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)），在二級市場購入公司股票，成為企業(yè)重要股東。
這種機制意在讓職業(yè)團隊致力于企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時，對等分享轉(zhuǎn)型的利益。但是，股權(quán)極度分散的結(jié)構(gòu)，難以防備資本雄厚的門口“野蠻人”，以認可的規(guī)則獲得控股。因此， 萬科 不得不進一步再造公司治理和股權(quán)結(jié)構(gòu)。6月，董事會通過物業(yè)市場化及事業(yè)合伙人機制議案，加速 萬科 物業(yè)市場化輸出、分拆上市及引入事業(yè)合伙人制度，通過分散業(yè)務(wù)和平臺、提高合伙人占比，限制外來資本的控制范圍。
未來，從物業(yè)管理入手，延伸到社區(qū)教育、醫(yī)療等社區(qū)配套， 萬科 未來將形成物業(yè)、養(yǎng)老和醫(yī)療、物流、酒店和度假等五大板塊，并都將以事業(yè)合伙人制、獨立并分拆上市的形式推進轉(zhuǎn)型。這不僅能阻擋門口“野蠻人”，還能以有效的“投入-產(chǎn)出”平衡，激勵管理層推進轉(zhuǎn)型，這或?qū)⑹欠科笪磥磙D(zhuǎn)型的方向。
即便前海人壽不謀求控股地位，僅充當財務(wù)投資人角色， 萬科 也深知，在資本市場和房地產(chǎn)發(fā)展20多年后，類似于前海人壽這等精明的、擅長資本運作的大鱷或門口“野蠻人”多了去，維持了15年的 萬科 股權(quán)平衡結(jié)構(gòu)，也到了要革新的時候了。15年前， 萬科 之所以引入央企背景的華潤，一方面固然出于“背靠大樹好乘涼”的經(jīng)營戰(zhàn)略考慮，特別是要在房地產(chǎn)領(lǐng)域謀求“大而強”；另一方面，華潤大股東的地位和始終未“僭越”（不參與 萬科 經(jīng)營決策）的承諾，也筑起了擊退門口野蠻人的護城河。
大股東不干預(yù)、股權(quán)極度分散，意味著職業(yè)經(jīng)理人組成的管理層和公司員工擁有實際控制權(quán)，這是 萬科 平臺優(yōu)越并吸引社會精英紛紛加入的主要原因。大家公認， 萬科 是最具精英意識和職業(yè)精神的房企，每個職業(yè)經(jīng)理人都有充分的空間“獨當一面”，而不會出現(xiàn)不懂業(yè)務(wù)的大股東或控股股東，肆意干涉經(jīng)理人決策的“非職業(yè)”現(xiàn)象。這也是 萬科 前三次成功轉(zhuǎn)型、“行業(yè)老大”地位10年不倒的主要原因。
過去10多年，是我國房地產(chǎn)發(fā)展的“增量時代”，房價和需求單邊上揚，但凡拿到地和建成房子的房企，都能獲得其他行業(yè)難以企及的利潤（毛利率和凈利率分別在40%和20%左右）。在此期間，高杠桿是房企共同特征，找錢是主要任務(wù)，資產(chǎn)負債率低于75%的很少。2011年信貸緊縮后，房企紛紛走上成本高達10%以上的“影子融資”之路，就連 萬科 也不例外，資本依賴可見一斑。
盡管有 萬科 管理層的人力貢獻，但順應(yīng)時代無疑是 萬科 能成功變身行業(yè)龍頭的精髓。無論專注于住宅的產(chǎn)品定位，還是奉行簡單復(fù)制和快速周轉(zhuǎn)的經(jīng)營模式，或“努力做到三個最受歡迎”（最受消費者歡迎、最受投資者歡迎、最受員工歡迎）的企業(yè)定位，無不都在順應(yīng)和適應(yīng)“資本為王”的時代。掌握了資本，就意味著規(guī)模和利潤，資本支持下的“囤地”模式盈利更可觀，而人力資源則退后了。
隨著新房開發(fā)空間見頂，向存量時代的輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的時代開啟。比如，向行業(yè)下游的社區(qū)服務(wù)（物業(yè)管理、社區(qū)醫(yī)療和教育、社區(qū)金融）轉(zhuǎn)型，向“互聯(lián)網(wǎng)+房地產(chǎn)”（如社區(qū)O2O、電子商務(wù)）或“房地產(chǎn)+金融”（如REITs）轉(zhuǎn)型等。值得注意的是，輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的“藍海”在業(yè)已存在的240多億平方米的城鎮(zhèn)存量住宅中，對資金資本的依賴瞬間下降了，而對人力資本的需求驟然上升。但是，相對于重資產(chǎn)開發(fā)，以輸出服務(wù)為主要內(nèi)容輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型則要艱難得多。特別在服務(wù)交易所需的法律信用架構(gòu)還不健全的情況下。因此，盡管產(chǎn)業(yè)鏈下游被認為是轉(zhuǎn)型的“藍海”，但直到目前也沒有浮現(xiàn)出成熟的盈利模式、可觀的現(xiàn)金流，特別是足以匹敵新房開發(fā)的利潤率。
因此，包括 萬科 在內(nèi)，龍頭房企轉(zhuǎn)型頗為坎坷，王石接連發(fā)出“下一個倒下的可能是 萬科 ”的警示。在房地產(chǎn)行業(yè)長周期下行的背景下，用 萬科 總裁郁亮的話來講，就是“誰再‘拼規(guī)模’，誰就死的更快”。因此，這就對企業(yè)管理層的人力資本提出了更高的要求，特別是在順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代和知識型企業(yè)涌現(xiàn)的趨勢下推進轉(zhuǎn)型，門口“野蠻人”也正是看到了轉(zhuǎn)型下的估值抬升。
在資本市場“一股獨大”的游戲規(guī)則下，對 萬科 這樣的股權(quán)極度分散的公司來說，管理層再怎么努力轉(zhuǎn)型，很可能“賺著職業(yè)經(jīng)理人的薪資，操著大股東的心”。資本盡管對于轉(zhuǎn)型的貢獻不大，卻可通過資本收購，輕而易舉地攫取轉(zhuǎn)型紅利。為此，在開始探索轉(zhuǎn)型之時， 萬科 也開啟了股權(quán)結(jié)構(gòu)的再造，最典型的就是“事業(yè)合伙人”制，即包括管理層在內(nèi)的公司員工組成事業(yè)合伙人（深圳盈安財務(wù)顧問企業(yè)），在二級市場購入公司股票，成為企業(yè)重要股東。
這種機制意在讓職業(yè)團隊致力于企業(yè)轉(zhuǎn)型的同時，對等分享轉(zhuǎn)型的利益。但是，股權(quán)極度分散的結(jié)構(gòu)，難以防備資本雄厚的門口“野蠻人”，以認可的規(guī)則獲得控股。因此， 萬科 不得不進一步再造公司治理和股權(quán)結(jié)構(gòu)。6月，董事會通過物業(yè)市場化及事業(yè)合伙人機制議案，加速 萬科 物業(yè)市場化輸出、分拆上市及引入事業(yè)合伙人制度，通過分散業(yè)務(wù)和平臺、提高合伙人占比，限制外來資本的控制范圍。
未來，從物業(yè)管理入手，延伸到社區(qū)教育、醫(yī)療等社區(qū)配套， 萬科 未來將形成物業(yè)、養(yǎng)老和醫(yī)療、物流、酒店和度假等五大板塊，并都將以事業(yè)合伙人制、獨立并分拆上市的形式推進轉(zhuǎn)型。這不僅能阻擋門口“野蠻人”，還能以有效的“投入-產(chǎn)出”平衡，激勵管理層推進轉(zhuǎn)型，這或?qū)⑹欠科笪磥磙D(zhuǎn)型的方向。
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本文來源： 萬科：順應(yīng)時代 變身行業(yè)龍頭
