關于門店的水電 成本 即動力 成本 的節(jié)省、降低，因為門店的電費首要發(fā)生在照明和生鮮冷凍設備上，我們采取了以下幾項辦法：

對于門店的水電 成本 即動力 成本 的節(jié)省、下降，由于門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們采取了以下幾項方法. 我們是一家設在縣級城市的小型連鎖超市，各店分布于市區(qū)和周邊城鎮(zhèn)。在2008年下半年我擔任公司總經理時，共有十家店，年出售規(guī)模不到一個億。就任之初，經綜合分析認為：公司在現(xiàn)有規(guī)模下，除了提高出售擴展市場占有率(當時內資外資賣場大量進入本區(qū)域市場，能保住本來的比例就不容易了)，只要進一步下降運營 成本 才干改進和提高運營效益了。因而，全公司就一個較長時期內的運營方針、思路形成了一致。那即是集中全公司的才智和力氣，維繞“減員增效、開源節(jié)流，保穩(wěn)定、促效益”來開展各項運營管理工作.它即是我們的總方針，一切工作以它為準繩。

一要注意人工 成本

對于門店的水電 成本 即動力 成本 的節(jié)約、降低，因為門店的電費首要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們采取了以下幾項辦法.
在超市的運營中有三大首要 成本 ，人工、水電和租金。首先來看人工 成本 ，因為職業(yè)競爭的加劇以及國家勞動法規(guī)的逐漸規(guī)范，單個職工的使用 成本 快速上升。職工的薪酬、福利不進步，他們就會紛紛跳槽(因而在總方針上才有“保安穩(wěn)”一說)。要削減人工 成本 ，只要在不影響營運的前提下“精兵減政”，削減用工人數(shù)、進步人均薪酬水平。為此，我們采取了如下辦法。

1、減縮后臺部分，簡化行政組織，樹立大的行政單位。長期以來,總部行政辦、人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部分存在職責不清，推委扯皮景象。公司決定把以上四部分合并成一個大的行政單位統(tǒng)一歸一個部分經理擔任，也即是公司各職能部分中除營運、采供、財政三個部分以外的所有作業(yè)都由行政單位擔任。既進步了效率又有效地精減了組織。累計撤銷三名部分經理和四名部分經理以下的人員編制，共削減月薪酬開支25000多元，扣除因進步部分經理薪酬而增加的開支(總部剩下四個部分經理每人加1200元，共計4800元)，實踐削減總部薪酬性開支20000余元。這還不包括每用一位職工的其它福利性開支和用人危險.

2、從頭理順門店崗位設置，既削減職工編制又要進步職工薪酬水平.以前，各門店不分大小，均設店長工作室，平時店長、當值主管均在工作室內處理文案工作，雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在工作室。按照減編的要求，將門店店長工作方位向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作時集中在收銀臺旁邊工作(把店長工作設備移至收銀臺旁).既有用克服了店長“官本位”思維又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區(qū)域，一起為1000平米以下的小門店取消專職防損供給了安全保障.在門店貫徹全員防損的理念，取消小門店專職防損員。為了及時監(jiān)控門店商品被盜情況，我們成立了公司貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。然后能夠保證在不超過十天的時間內掌握門店防損情況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題.另外，在門店實施扁平化辦理。改變以往的店長(當值主管)-柜組長(課長)-職工的三級形式辦理為店長(當值主管)-職工的二級辦理形式。每一位當值主管有必要兼管一個柜組長(課長)的工作。一起通過調整流程、運用后臺信息技術(下面介紹)來進步單個底層職工的服務半徑，進步工作功率.然后削減底層職工制造。經以上幾項調整，門店職工編制縮小了20-30﹪，公司把門店職工薪酬人均添加200-300元(保證了職工隊伍的安穩(wěn))，而門店的薪酬占出售的百分比削減了0.2個百分點。

3、通過變革配送形式來進步配送基地和門店的工作功率。一直以來，我們的配送形式都是門店每天補貨，配送基地也每天在向門店配送.依據公司的現(xiàn)況及“節(jié)流”的需求，我們于2008年下半年變革為門店每周補貨三次，配送基地每周向各店配送三次。這樣大大削減了門店與配送基地的職工作業(yè)量，有用地進步工作功率，配送基地人員編制削減了三分之一。實施以來，得到了門店、配送基地、供貨商三方的肯定。因為關于貨商，一次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次兩者的功率對比不言而喻。通過不斷的總結和摸索，今年公司現(xiàn)已實施門店每周兩次配送，實習證明因為獲得了供貨商的支持，功率進步了而缺貨率還下降了。

4、實施以電腦主動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨準則。既克服了人工作業(yè)準確性差、補“人情貨”的壞處又大大進步了門店職工的工作功率。

5、實施了“第三方物流”配送方案，削減商品配送費用和不行猜測的危險。結合以往物流實習發(fā)生的 成本 ，根據配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外包后公司每月的運送車輛及司機開支等費用削減3.5-4.0萬元擺布。一起完全不必承擔不行猜測的危險，如交通事端等(在調整前公司每年付出的事端賠償直接丟失不少于2-3萬元)。外包實施“先內后外”，由公司原貨車司機組成承包小組中標。既解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老板。他們無資本買轎車，公司把本來的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。到今年，他們每人都實習擁有了一部自己的轎車了(購車款現(xiàn)已扣完，轎車現(xiàn)已是屬于他們的了)。公司也不必憂慮他們不愛護車子，也不憂慮“油耗子”，一切事端責任與公司無關了。

6、將職工每日工作進行量化，在進步工作量的一起添加職工個人所得。比方：原先不論門店大小，均制造一名專職門店出納。調整后小型門店兩店共設一名出納，其薪酬上調40﹪;后勤修理人員在調整前，在無修理任務時均在總部后臺待工，現(xiàn)改為，渙散到各店兼職充實門店力量，完成一人多崗。

以上幾點，主要是從人工 成本 上，從充沛開掘人力資源上來降低 成本 、進步功率的一些行動。通過逐漸的調整與完善，我們的薪酬性開支占出售的百分比現(xiàn)已比2008年調整前下降了0.4-0.45個百分點，一起職工平均薪酬所得比同期添加了200-300元擺布，實習通知我們，從流程下手、充沛利用不斷進步的IT技術、崗位工作逐漸量化細化是能夠降低中小超市的人工 成本 的。

二要注意水電費用

關于門店的水電 成本 即動力 成本 的節(jié)省、下降，因為門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，我們采取了以下幾項措施.

1、從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統(tǒng)的日光燈改換成新型節(jié)能燈，改造費用在約2.5萬元。通過改造前后的比照發(fā)現(xiàn)：基本上，通過三至四個月的工作后節(jié)省的電費即可沖抵改造費用。通過半年時刻完成了所有門店的改造，并且因為收購量在加大，改造費用逐漸削減，后來的門店改造后通過不到三個月的工作即可收回改造投資。

2、對賣場表里的照明燈具用添加開關的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時刻。保證在門店不同時刻應開啟的照明按時開啟，不應開啟的絕不開啟，從而在開關電源的管理上削減不必要的糟蹋。

3、對較大門店的大型冷凍臥柜實施閉店后統(tǒng)一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既保證凍品的保存又節(jié)省了電費開支，實踐證明適當有效。關于小型門店，撤消小型敞開式冷凍臥柜，要求廠商提供一體型封閉式通明可移動冷柜，由此每年每家小店削減冷柜維修費用在3000元至5000元之間，同時，也基本上杜絕了因為設備的故障而造成的產品損耗。

4、在實施“峰谷電價”的門店，盡量使用晚上12：00至清晨08：00之間開啟制冰機制冰(這個時刻段電價只是規(guī)范電價的一半)，其余時刻不啟動制冰。

通過系列的調整、改革現(xiàn)在各門店的電費開支同2008年上半年曾經比較有20﹪-35﹪的削減。跟著節(jié)能減排技術的逐漸提高、管理技術的完善超市業(yè)的節(jié)能降耗仍然大有可為。

三要注意物業(yè)租金

現(xiàn)在我們再來分析租金 成本 ，超市的租金 成本 也即物業(yè) 成本 的提高趨勢目前應該是各項 成本 中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期后無法斷續(xù)經營的首要原因。大多數(shù)人認為，它是一種硬性 成本 很難降之，我們認為付給房東的租金確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業(yè)在提高了租金后能最大限度地給超市產生回報，是超市經營者可以著力的，回報增加也是等于減輕超市租金壓力。為此，我們從以下幾點著手：

1、在鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店由于城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側外面的空地隔成排檔式門面出租，引進同超市互補的，能給門店增加人氣的項目.比如，小吃、早點、時尚游藝等。

2、門店店堂內，超市自營部分商品向內部退后，增加超市大門與收銀線之間的出租區(qū)域，進一步擴大外柜招租規(guī)模。

3、對偏高樓層進行整體轉租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能力。

關于門店的水電 成本 即動力 成本 的節(jié)約、下降，因為門店的電費主要產生在照明和生鮮冷凍設備上，采取了以下幾項辦法.
經過各種辦法的施行，如今各店的外租收入全面添加，已經達到門店全體房錢的30﹪-50﹪的水平，從而大大地緩解了門店的房錢壓力。在同行中也有由于房錢提高不得不變換業(yè)態(tài)的，從單純的超市運營轉為以百貨鞋服為主以超市為輔的歸納業(yè)態(tài)，也應當是一種好的出路。

當然，除了以上所述的三大 成本 外，還有商品損耗、工作費用、通訊費用、設備購置和修理費用及營業(yè)耗材等，關于這些 成本 費用的操控，各公司應當迥然不同，這里我介紹幾點小辦法。

1、在公司推廣無紙化工作。公司樹立內部OA體系，雖然各門店每年削減工作用紙的費用只要500元左右，可是，這500元節(jié)約下來的是純利潤，它需要多少出售才能賺回來?何況十家店就是5000元了。

2、在通訊費用方面，我們前后試用了三家運營商，最后，選擇了能夠實現(xiàn)公司內部(各部門、各門店)無論是固話仍是移動通話互撥互打免費的運營商，并且能提供全體費用“包餐”打折優(yōu)惠，每月削減通訊費用35﹪-40﹪。

3、設備方面，我們以為嚴格按操作規(guī)程操作，樹立設備檔案，最大限度延長設備使用壽命就是最大的節(jié)約。各類設備小到一條日光燈大到空調機組，從進公司開端就有專人負責，如我們每月固定對各店備用電源發(fā)動、養(yǎng)護一次，不管多久門店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用于出售、檢驗的各種電子秤、磅秤等衡器測驗一次等等。

降低 成本 ，是超市運營管理中永恒的主題之一，只要當我們站在顧客的角度為顧客節(jié)約每一分錢，才能為顧客提供更有競賽力的商品和效勞，才是企業(yè)的價值所在，面對競賽，面對各類 成本 不斷攀升的壓力，超市運營者對 成本 的降低是無止境的，事實證明也是能夠有所作為的。

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本文來源： 【運營】老板自述：我通過什么方法降低經營成本？