從經(jīng)營團隊的角度來說，誰都希望自己帶領(lǐng)的團隊是有戰(zhàn)斗力丶思想一致丶很忠誠的，大家心往一處想勁兒往一處使；但事實上，想象中我們都能夠構(gòu)想非常完美的畫面，而事實上并不是這個樣子，可能會出現(xiàn)很多很多的意外。比如，團隊在發(fā)展磨合過程中，就會出現(xiàn)互相猜忌這樣的惡劣而具有破壞性的情況。
猜忌是怎么產(chǎn)生的呢？一般是溝通上的問題，比如信息不對稱，比如某些人耐性不好，比如某些人受別人蠱惑等等；但這都不是重點。重點是：團隊里面出現(xiàn)了猜忌的情況，該怎么處理？
從處理猜忌的角度出發(fā)，其實劃分幾個層次。
第一個層次為：完全不知道
這個“完全不知道”其實是知道一些的。不過為了不影響團隊的大局，不輕舉妄動，所以，就算知道一點點，也要假裝完全不知道。但是，假裝終歸只是一種技巧，更重要的是：咱們不能坐以待斃，咱們得想辦法去解決。那么，這個時候，咱們一方面就某些敏感問題旁敲側(cè)擊的提示一二，一方面做好替代方案。旁敲側(cè)擊，指的是不非常清楚的說明白，但是要“點”到產(chǎn)生猜忌的命脈上，從輿論上消除猜忌者猜忌的根源。
比如，團隊有人因為薪酬的問題產(chǎn)生猜忌，那么，就可以有意無意的說起貢獻大小的分配策略，讓猜忌者明白：這話說給他聽得，并不是管理者不知道，而是知道，但是不想捅破那層紙而已，從心理上給猜忌者一些震懾。
我們說的另一方面是做替代方案，什么意思呢？計算一下這個猜忌者離開的成本會有多高？在心理上，找好這個猜忌者的合適替身。時刻準(zhǔn)備讓他出局。其實，從另一層意義上來說，這是在給猜忌者一個機會。這個機會是否能夠把握住，就看猜忌者是否夠聰明了，如果猜忌者以為這是管理者很愚蠢丶視而不見的話，那么，他的機會就完全沒有了。等待他的就只能是一個結(jié)果，那就是出局。
第二個層次：糊里糊涂
做人，活的太過于清醒，始終不是一件好事。作為管理者，我們需要半醒半醉丶糊里糊涂的處理事情和看待事情，這樣子我們才能舉重若輕丶從容不迫。承接上面所說的，我們會用一些語言的方式進行旁敲側(cè)擊，但是，語言的說教始終是沒啥用的，說得越多，可能聽的人反而會覺得啰嗦，反而加速猜忌者想法更多。那我們怎么辦呢？去挽留？去解釋？
那都是很LOW的做法。老子說，萬事萬物都有其生產(chǎn)的規(guī)律，那么，我們就順應(yīng)變化，將猜忌者的離開當(dāng)做是團隊的一次考核和精選，還節(jié)省了一次動腦筋的時間。因為我們之前已經(jīng)準(zhǔn)備好了替代方案，所以，猜忌者的離開，實際上對于整個組織，都沒有多大的影響，因為早就已經(jīng)做好了預(yù)案。
并且，一個在一些小小的考驗面前就失去耐心失去原則的猜忌者，其本身也沒有多少可以留下來的價值。留下來也不過是浪費資源而已。何必大家痛苦糾結(jié)著在一起呢？該離婚的時候就果斷一點，千萬不要扭扭捏捏斬不斷理還亂的，俗話說，當(dāng)斷不斷，反受其亂。
帶過團隊的人都知道，一個心態(tài)負(fù)面不健康的人，會帶壞整個團隊丶丶丶所以，無論是從大局著想還是從團隊的未來發(fā)展來說，都必須快刀斬亂麻，割除猜忌的毒瘤。
對于想離開的猜忌者來說，咱們就干脆裝糊涂，讓他離開好了，因為從整個管理布局上來講，他已經(jīng)失去了信任，已經(jīng)無足輕重了，留他干甚？那些暫時不想離開團隊但猜忌很深，對團隊影響很大的人，千萬不要姑息，不然會造成更多更壞的影響，第一步是邊緣化，讓他脫離中心；第二步是找個機會干掉，甚至都不要給這些人解釋的機會，也不要解釋，這樣做才可以保持團隊的清潔。而對于那些留在團隊里面的隱藏的輕度猜忌者，咱們就無需弄得那么明白，至少這說明目前沒有足夠的動力讓他們叛逆團隊，那就給他們一些機會，知道就當(dāng)不知道好了，該做什么，還是按照之前的去做，一切如舊。
針對團隊發(fā)展階段的不同，特別是初創(chuàng)團隊，為了團隊的穩(wěn)定性，其實還應(yīng)該有一個步驟：就是團隊其他成員的面談。面談的作用，只是為了多溝通一些，信息對稱一些，讓團隊成員多了解發(fā)展啊戰(zhàn)略啊這些東西，從根本上去消除猜忌。團隊的人，最擔(dān)心的莫過于蒙在鼓里什么都不知情，而這，也是猜忌的根源所在。
溝通不暢，是猜忌產(chǎn)生的基礎(chǔ)。多溝通，坦然一點，透明一點，團隊里面就不會有多少猜忌，真實，比什么都好。但是如果出現(xiàn)了比較極端的猜忌情況，那就讓他去吧，甚至咱們都不用花心思去想為什么，要走的留不住，咱們就算再努力，也改變不了別人的思想，那還不如將時間節(jié)省下來做咱們該做的事情，將產(chǎn)品丶營銷等做得更好，這樣我們每天的時間就會很有效率和意義。
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