“互聯網的競爭是殘酷的贏家通吃，如果我們不對標領先者，即使取得快于行業平均水平的增速也有可能被淘汰。”2月10日，在2014年春季部署會上，蘇寧云商董事長張近東神色嚴峻地叮囑其下屬。
這家中國最大的零售企業20多年來都堅持以實體門店經營為主，如今正努力變身為線上線下相互融合的互聯網零售企業，并在一年前斷然將自己的名字從“蘇寧電器”改為“蘇寧云商”，成立了商品經營總部。此次春季部署會上，蘇寧又對組織構架大刀闊斧地進行調整，成立了線上線下融合的大“運營總部”，并設立了八大直屬獨立公司。
張近東主導的這場變革，在業內外引起廣泛關注，有專家稱：“如果蘇寧轉型失敗，或是當下整個傳統零售企業的悲哀。”
張近東將蘇寧的這次轉型稱作“第三次創業”。“面對新老對手的挑戰，我要求大家回歸狼性文化，所有干部要喚醒自己已經沉睡了的血性，敢于和對手亮劍，一拼高下！”他說。
此前有人認為，是國美掌門人黃光裕的鋃鐺入獄，成就了蘇寧的二次創業，使蘇寧成為擁有近1700家門店的中國零售業龍頭老大。但張近東認為，蘇寧與國美走的是完全不一樣的道路：國美通過大量并購，快速放大規模，黃光裕甚至一度想收購蘇寧；蘇寧則堅持自主發展，投入大量資金和精力進行信息系統的升級、人才培養和物流基地建設。“這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但后勁不足。”
在電商風起云涌的當下，張近東為蘇寧確立了“店商＋電商＋零售服務商”的新型商業模式，制定了“一體兩翼”的互聯網路線圖，即以互聯網零售為主體，打造O2O(onlineToOffline)的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。
蘇寧不但沒有將實體門店視為包袱，而是將其作為與天貓、京東競爭的有力武器。在蘇寧率先提出O2O戰略不久，阿里、騰訊和萬達也相繼提出O2O模式。近日，蘇寧宣布，2014年將新開200多家店，加速O2O融合。
蘇寧這次轉型互聯網零售商能否成功？2014年，蘇寧還會打出哪些牌？2月24日，張近東在南京蘇寧云商總部接受了21世紀經濟報道記者的獨家專訪。
“蘇寧是為消費者服務的企業”
形成互聯網零售階段的供應鏈重整與盈利結構重塑，思想到能力需全面升級。
《21世紀》：蘇寧已成為中國最大的民營企業和零售企業，為什么你還要求員工用創業的激情和斗志將2013年的戰略部署全面落地？是對公司去年的業績不滿意嗎？
張近東：蘇寧的戰略去年就已經確定，今年是執行年、凸顯年，要落實并在發展中優化戰略。為消費者服務，是蘇寧創業的初衷。實際上，在我們第一次創業時，顧客經營是做得最好的，現在我們要找回并發揚這種精神。蘇寧在發展過程中擁抱了新技術，隨著互聯網的發展，企業的平臺更大，發展空間也更廣，我們可以增加產品、服務內容，如數據、物流、金融等等，但是核心還是圍繞為消費者的服務，要回到原點。
今年我們要構筑蘇寧的核心能力，在這個過程中如果還是埋頭在過去的經營軌道上，不去關注互聯網，我們肯定會被淘汰。我們團隊學習能力還不夠，我提創業、轉型，就是要提醒大家重視互聯網技術的應用。
2013年，我們銷售實現了一定程度增長，線下門店可比增長是這幾年中最快的，線上銷售也達到了一定規模。但蘇寧并不需要太多短期利益，我們更重視的是互聯網轉型所需要的戰略、模式、手段是否都已成型。客觀地講，在落地執行上和預期有差距，比如蘇寧推出的線上線下同價，就是希望放棄、不留戀舊有的不可持續的盈利，而形成互聯網零售階段的供應鏈重整與盈利結構重塑，但這需要從思想到能力的全面升級。所以今年大家從頭到身子到腳都要轉過來，邁開步伐去發展。
《21世紀》：蘇寧的組織構架進行了大調整，成立了大“運營總部”和八個直屬獨立公司，這樣做的目的和好處是什么？
張近東：去年我們把“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，不僅是告訴大家，蘇寧不只是一個電器零售商，更主要的是我們的組織體系進行了重大調整，成立了“商品經營總部”；最近我們又成立了大“運營總部”，線上線下銷售實行統一管理。這兩大步驟使線上線下徹底融合，一體兩翼實實在在形成了。
蘇寧是一個大集團，但在某些細分的市場領域剛從零起步，所以我們設立了八個獨立的公司，讓它們能夠相對獨立地在各個行業市場上去發展。發展到一定階段以后，我們再看用什么樣的方式來整合。
《21世紀》：蘇寧為什么要建立“美國研發中心暨硅谷研究院”？
張近東：美國科技先進，信息化程度很高，市場很成熟。美國零售企業經歷百年發展，像沃爾瑪等公司經過市場競爭洗禮，積累了許多技術與經驗，所以當他們面臨互聯網沖擊的時候淡定許多。在美國，還是傳統零售企業做電商居多，前十大電商有九個是實體企業。
我們的硅谷研究院主要研究智能搜索、大數據、互聯網金融等幾個核心技術。比如我們現在已經推出的零錢寶、正在內部測試的云信，包括未來支持PPTV、支持客廳戰略方面的技術，都跟硅谷研究院有關。
硅谷是最新技術的前沿，同時人才聚集。過去我們重點培養應屆畢業生，從沒想到去國外招，今后我們要在美國、在國外招人。
蘇寧早就明確了研發中心全國、全球布局的策略，建立硅谷研究院絕對不是炒作。它是繼南京、北京、上海之后開設的第四個研發中心，也將是蘇寧戰略管理的智庫，是能幫我們解決很多難題的科技智庫。現在硅谷研究院有30多人，今年要達到100多人，蘇寧會有很多人才從國內出發，一方面接受培訓，一方面支持那里的工作。
“互聯網零售最終要回歸零售的本質”
如果我們轉型，實體店又會有吸引力，就像有了電視，電影仍有很大市場。
《21世紀》：20多年來，蘇寧始終堅持實體門店經營，現在轉型互聯網零售商，為什么仍然堅持實體零售？
張近東：零售的本質就是商品經營和顧客經營，我們堅守實體零售并不是因為我們保守。蘇寧高峰的時候有1800個店面，雖然發展參差不齊，但從滿足消費者需求的角度，實體店面都有不可替代的優勢。
當然今天的實體門店與10年前已經完全不同，現在我們是在互聯網零售的平臺上發展連鎖，只有具備商品的展示、體驗、線上線下融合的服務等功能，才能開店。我們已經不再把店面當做簡單的實體店，它是我們落地的互聯網平臺，落地的互聯網的網點，它在會員發展、商品的展示體驗、物流的融合、客服以及現場服務等等方面，都是我們一個非常重要的接點。
《21世紀》：有投資者擔心，蘇寧的線上線下融合會“左右手互搏”，侵蝕利潤，實際情況如何？O2O能讓消費者“魚與熊掌兼得”嗎？
張近東：O2O對消費者一定是“魚與熊掌兼得”，但對經營者來說必須從供應鏈、用戶的管理、服務體驗上進行重塑。如果我們的決策是滿足用戶需求，符合未來趨勢，又為何留戀過去模式下的利益？這個問題想通了，線上線下一致了，我們內部就不會雙手互搏。
實體零售確實賺錢，我們的實體零售也賺錢。人們想當然地認為互聯網的零售成本低，一定會取代實體，大家蜂擁而至，進去以后突然發現做互聯網零售的人沒有盈利的，尤其是規模大的企業沒見盈利，結果有人又開始回頭來做實體零售。所以能不能可持續發展首先要把握本質，提升核心競爭力。
但互聯網是發展趨勢，其最大優勢并不是成本，而是它改變了消費者的生活方式和所有行為。消費者如果不逛實體店，是因為你的實體店不夠互聯網，不能滿足他未來的生活方式。但是如果我們轉型了，實體店又會有吸引力，就像有了電視，電影仍然有很大市場。企業發展要兼顧當下和未來，如果沒有前瞻性，雖然現在活得很好，可能三五年后日子就不好過了。
《21世紀》：互聯網零售與傳統實體零售以及傳統電商的根本區別在哪里？它們的盈利模式有哪些不同？
張近東：兩種模式存在根本性的差異。互聯網零售的最大特點是平臺的輻射半徑越來越廣，商品極其豐富，這是傳統零售無法企及的。不同于很多企業的電子商務，蘇寧的互聯網零售是蘇寧的商務電子化的過程，這也是我們沒有因為發展電子商務而把實體零售店砍掉的原因。互聯網技術是先進的生產力，也會構建新型的生產關系，我們要好好利用它，并加以引導規范。
互聯網行業細分了很多專業，許多企業沒有達到一定規模，沒有盈利模式，因此90%都是發展到一個階段后轉賣出去。現在中國互聯網三大家是騰訊、百度、阿里，三家有不同的風格，我相信它們最終會發揮各自的優勢，積極搶占互聯網入口，跟實體結合，這是未來非常重要的問題。蘇寧具有O2O的優勢，我們會積極推動這一模式的發展。現在越來越多的企業也開始發展O2O模式。
《21世紀》：蘇寧在北上廣深等一線城市推出第一批1.0版本互聯網門店的情況如何？2014年有怎樣的計劃？
張近東：我們1.0的互聯網門店已經開了10多家試點店，初步計劃2014年在一些大區至少要開六七十個店，做得好的話爭取開到一百來個店，做一些互聯網門店的樣板出來。都在一線城市做，不會到二三線城市去做。
《21世紀》：蘇寧目前在中國的最大競爭對手是誰？天貓？京東？國美？或者都不是？
張近東：在互聯網時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。其實競爭不是一件可怕的事情，關鍵是面對競爭要遵照行業的發展趨勢和自己的資源稟賦，確立好自己發展路徑。蘇寧發展到今天這樣的規模，放眼一看全是對手，但我們真的不能夠太去在意對手。只要心里頭有顧客，眼里頭就沒有對手了，只要我們贏得了顧客，自然而然就贏得對手了。
“進入金融、物流是自然延伸”
我們想得很清楚，社會一定要有分工，不會天下所有生意都去做。
《21世紀》：作為一家以零售為主業的企業，蘇寧為什么要進入金融領域？人才結構能否滿足這一發展要求嗎？
張近東：互聯網給我們提供的機會太多了，從零售延伸出來的金融、物流、IT信息數據，突然一夜之間演變成了一種商業機會，一種新的業務模式，什么互聯網金融、IT云服務，第三方物流等。
蘇寧進入金融是一個自然延伸的過程。蘇寧是做零售的，零售就涉及三件事：商品、資金和信息，不斷循環。互聯網零售使整個交易方式發生非常大的變化，現在我們所做的金融延伸服務，是面向上游和下游的兩個群體，提供一系列的增值服務，包括我們對上游提供的供應鏈融資，小額貸款。我們賣保險是一種服務，只不過把它當做一個虛擬的產品在賣，擴大了我們經營產品的范圍，增加了一個品類。但是我們想得很清楚，社會一定要有分工，不會天下所有生意都去做。
專業人才的引進必不可少，現在與我們合作的獵頭公司很多。我們在美國設置研究院，也是為了抓人才和項目。
《21世紀》：蘇寧參與移動通信轉售業務進展如何？怎樣面對來自三大電信運營商的激烈競爭？
張近東：移動轉售業務，我們現在拿了電信和聯通兩家公司的牌照，移動公司的還沒有最后敲定，我們在爭取。其實這個業務已經是一個雞肋了，現在的移動用戶，三大運營商客戶覆蓋率已經非常高，再去發展新客戶空間非常狹窄。所以我們做這個事情絕對不是跟傳統的運營商去競爭，把它的客戶奪過來。但另一方面，在3G時代、4G時代，互聯網信息應用方興未艾，我們要給客戶提供新的增值服務的應用，開發個性化的產品。
《21世紀》：蘇寧自建物流基地和物流隊伍，這樣做會否造成資源浪費？蘇寧物流是否會向社會開放？
張近東：今年蘇寧物流的變革力度也很大。其實從去年開始我們就在全國各地陸續拿到快遞業務的資質，差不多有三十來個吧，同時我們也有了國際快遞的業務資質，這標志著我們已經有了面向社會開拓業務的資質。但是我們肯定跟順豐不一樣，我們首先會滿足蘇寧自身的需要，另外滿足蘇寧開放平臺商戶的需要。
我們在全國物流基地的建設投入很大，因為我們做的是現代化、集約化的現代物流基地，整個物流的作業要用高鐵、航空這種方式去運營管理。我們全國各地60個大區，50多個地區都已經簽約物流項目，其中40%的項目已經建設，有相當部分項目已交付使用。我們巴不得用第三方物流，但有第三方的人能夠支撐我們的需求和運作嗎？沒有。你做了以后你才知道，物流基地這個投資要多大，技術含量有多高。
《21世紀》：PPTV現在蘇寧里面扮演一個什么角色？
張近東：PPTV本身是一個獨立的業務公司，從內容經營到廣告經營，他們有自己的業務。另外它跟我們整個集團的業務有交集，主要就是發展OTT的電視業務，把過去電腦的視頻延伸到手機和電視，在這個基礎上我們共同去打造電視的互聯網化。大家在一起推這個東西的基礎上，再延伸各自的業務。營銷推廣也好，視頻電商也好，都有很大的發展空間。
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我們已經不再把店面當做簡單的實體店，它是我們落地的互聯網平臺，落地的互聯網網點。消費者如果不逛實體店，是因為你的實體店不能滿足他未來的生活方式。
蘇寧發展到今天，放眼一看全是對手，但我們真的不能夠太去在意對手。只要心里頭有顧客，眼里頭就沒有對手了，只要我們贏得了顧客，自然而然就贏得對手了。
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本文來源： 蘇寧張近東：互聯網零售最終要回歸零售本質
