網上 超市 是主營 超市 商品的電商平臺，比如一號店，天貓 超市 ，步步高商城，飛牛網，中百商城，銀座商城等。網超主營商品和大型 超市 相同，一般是滿69-100元免郵，當日或次日送貨上門。
超市 快消品是最重要的消費品類，它也一直是電商久攻不下的堡壘，目前高消費頻次商品還是傳統 超市 的天下。如果電商能占領 超市 快消品市場，則可能對整個零售格局造成較大影響，所以總結分析網上 超市 是有價值的。
網上 超市 的困境
筆者做電商之前在 超市 行業干了5年，08年開始想搞網上 超市 ，之后參與過三個網上 超市 項目：淘常州，申通愛買網超和某零售集團W網超。這幾年發表過幾十篇網超相關文章，與幾十家網超企業有過交流溝通。
經常有人找筆者聊天，說想做一個區域網上 超市 (或網上便利店)，問我的看法，我一般都是回答風險太高，這事要謹慎。國內大型實體 超市 一半以上都嘗試過做網超，他們有供應鏈，有資金有動力，但沒有一家真正成功。別只看到天貓 超市 和一號店，天貓 超市 有海量流量支撐，曾經和天貓 超市 負責人交流，對方說天貓 超市 的目的不是盈利，而是阿里生態需要 超市 業態做補充，占位而已。一號店有平安集團內采強撐，你有這樣的資源嗎?
筆者10年曾在派代發帖，羅列超過百家網超網址，現在回看99%都已經停業。最少已經有數百家網超倒閉或強撐維持，搞網超基本是十死無生。就拿筆者經歷的愛買網超來說，某次活動投入30萬營銷費用，10天活動期，全場滿99減10元，基本微毛利銷售。結果平均每天140個訂單，總共近18萬銷售額，然后僅過一周，每天訂單量降到20單。
推廣費用大于銷售額，二次復夠率不足20%是網超正常表現。經營數據稍差可能是內功需強化，但這么多網超都過于離譜的營業數據則表明商業模式一定有問題。
傳統網上 超市 的硬傷
1、改變消費者購物習慣太難
筆者經歷過的網超項目，嘗試過線上廣告、樓宇廣告、地面推廣、小區物業廣告、異業合作推廣、代理人推廣、掃樓展覽、微信推廣等營銷方式。多次出現推廣費大于銷售額，顧客復購率不足20%的結果。
現代人每天被廣告侵擾，已經進化出廣告排斥本能，要改變顧客消費習慣十分困難。前幾天大家都在曬支付寶賬單，筆者07年注冊支付寶，08年第一次使用，09年才成為淘寶忠實用戶。培養消費者習慣常常需要幾個月甚至一年時間。一般要重復多次刺激后，大部分消費者才會嘗試，僅依靠一兩次廣告刺激就要改變消費者行為十分困難。
其實淘寶美團流行依靠的是“勢“，大部分人不是因為看到淘寶美團的廣告，而是因為周圍人和媒體都在討論淘寶和團購，才去嘗試消費從而逐步形成習慣。
總之想用幾次廣告吸引足夠用戶嘗試網上 超市 十分困難， 超市 商品毛利低，流量成本高，一低一高之間讓網超顯得不可行。
2、配送包裝成本較高
傳統網上 超市 配送成本和包裝成本很難降低。我們以天貓 超市 為例，滿89包郵，假設客單價99元，一般每個訂單6件商品，其中1件為重物(米油飲料奶之類)，含包裝總重量5kg。
12年做申通愛買網超項目時，申通給的配送政策是首重4元，續重每千克1元，5kg包裹需要成本7元。這只是申通而已，如果是天貓使用的COD宅配，每單配送成本達到11元。
超市 商品體積大，質量重，而且不少易破碎商品，很多瓶裝商品外要裹一層防撞膜，需要較厚紙箱包裝，天貓 超市 的包裝標準是紙箱上能站人。每單包裝箱加填充物成本需要3-5元，配送包裝成本之和達到14-16元。對于毛利率只有10-20%的網上 超市 而言，這樣的成本顯然較高。
3、體驗缺乏競爭力
生鮮：網上 超市 無法代替大型 超市 ，因為很難經營大眾生鮮和冷藏商品。生鮮類商品很難標準化，需要冷鏈運輸，一旦出現拒收則會耗損。消費者只能去大型 超市 (或菜市)購買生鮮商品，既然已經到了 超市 ，那么就順便購買其它商品，為什么還要光顧網上 超市 了。
湊單：為了支撐配送包裝成本，網上 超市 不得不設置69-100元免郵門檻，天貓 超市 一定要求顧客購買89元才能包郵。想想顧客隨便購買點東西就能達到89元，但真自己消費時才發現湊單反人性，為了湊單而選本不想要的商品是很糟糕的體驗。
網上 超市 突破口的探索
網超太難，這幾年很多人嘗試過各種方式，希望找到網超突圍之路。
比如金光集團投資的大貨棧，嘗試了加盟自提點的方式，把街邊小店變成網超的推廣點、提貨點和售后點，結果失敗告終。
比如北京鄰味網嘗試社區網上便利店模式，以住宅社區為單位，把社區商家納入平臺，試圖打造社區綜合網絡平臺，項目經歷3年時間，建立了幾十個網點，最終停業謝幕。
比如家庭在線嘗試與大型 超市 合作(有點類似社區001)，并且發展市區特色商家入駐平臺，全城45分鐘內送貨上門。家庭在線曾經有過百送貨人員，每天送出千單，但最終還是不能做到盈虧平衡，已經關門謝客。
比如武漢家事易在政府扶持下嘗試自助取貨柜形式，整體項目投資過億元，從11年上線，目前還是只能處于維持狀態。
還比如有針對校園的“時時送”，嘗試地鐵口臨時取貨點的“順手網“。以及后瑪特網上 超市 、尚帝網上 超市 、美廉美網上 超市 、網來客網上 超市 、聯通萬家網上 超市 、悠購網這些不管是傳統零售企業，還是互聯網基因公司、草根創業者，它們所創辦的網上 超市 ，各種嘗試都鮮有成功。
筆者的探索路
筆者很早就意識到傳統網上 超市 模式的缺陷，苦苦思索網上 超市 突破口在哪里。
在參與申通項目時，張陳勇提出一個網超模式思路：建立網上 超市 只服務高密度住宅區，5000戶家庭住宅區為一個區域，用低價和強力推廣吸引顧客，小區域聚眾訂單，由于小區域訂單密度高， 倉庫到小區域網點自營直送，所以能節省包裝成本和降低配送成本，預計比天貓 超市 包裝配送成本低60%，低成本帶來低價格，低價格促進聚眾訂單支持低配送成本，正向循環。
后來在小區域聚眾訂單基礎之上提出合伙人體系，所謂合伙人體系指：一個固定區域由一個固定合伙人負責推廣，送貨和售后，合伙人收益完全與區域業績掛鉤，合伙人收入=新客推廣費+配送費+高毛利商品提成費，用收入和培訓實現鄰里式極致服務。
這幾年張陳勇一直在尋找落地想法的機會，最近參與某零售集團W網超項目時實踐了這個小區域聚眾訂單的合伙人模式，結果發現仍然遇到推廣問題。
合伙人體系確實能實現極致體驗，小區域聚眾訂單集中送貨確實能大大降低配送包裝成本，但如何快速改變消費者購物習慣，培養足夠數量消費者真的很難。我們試過一個區域集中推廣三個月，均價低于 超市 10%，當天合伙人送貨上門，但最終此區域每天只能維持2-7單左右，距離每個區域30單的目標相距很遠。
改變消費者購物習慣很難這點在前文已經分析，用何種方式持續刺激消費者享用線上平臺是創業者必須面對的問題。
針對這個問題張陳勇又提出一個新的思路，用社區 超市 引導消費者使用線上平臺，消費者在線上購物和去聯盟商家消費得積分，用積分可在社區 超市 享受低會員價，關于這個想法，可搜看文章“社區O2O如何壟斷用戶70%需求”。
互聯網是大時代，大機會，但它也蘊含大風險，所有媒體和個人都看到阿里、京東、美團的成功，但一將功成萬骨枯，僅僅在網上 超市 這個領域已經有這么多資本人力耗盡心血。筆者仍然在路上繼續積累，我相信深入一個領域不斷嘗試，等待時機，量變帶來質變，這絕對是摸索找到出路的一種方法。
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本文來源： 實踐者分析網上超市的困境與突破口
