9月25日晚， 人人樂(lè) 發(fā)布公告，表示計(jì)劃在本年度內(nèi)關(guān)閉處置部分銷售持續(xù)下滑，長(zhǎng)期虧損且扭虧無(wú)望、轉(zhuǎn)型困難的門店，以集中資源加快推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并授權(quán)公司總裁辦公會(huì)進(jìn)行關(guān)閉處置門店的具體實(shí)施。這也是繼去年首次批量關(guān)掉18家虧損門店后，今年 人人樂(lè) 決定再次計(jì)劃關(guān)轉(zhuǎn)10多家持續(xù)虧損、轉(zhuǎn)型和改造無(wú)望的門店。而批量關(guān)店，或使 人人樂(lè) 2015年陷入巨大虧損。
對(duì)此，公司董事長(zhǎng)何金明表示，將更多更好的資源集中到O2O業(yè)務(wù)以及社區(qū)生活超市上來(lái)，是 人人樂(lè) 轉(zhuǎn)型的必然之舉，“關(guān)轉(zhuǎn)門店既是斷腕之痛，也是新戰(zhàn)略的蓄勢(shì)之舉”。分析人士指出，當(dāng) 人人樂(lè) (002336.SZ)決定從傳統(tǒng)大賣場(chǎng)為主的業(yè)態(tài)向O2O融合經(jīng)營(yíng)和社區(qū)生活超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的那一刻，斷腕之痛已經(jīng)無(wú)可避免。
人人樂(lè) ：不將隱患留未來(lái)
2015年，由于電商飛速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊和消費(fèi)市場(chǎng)的分割增勢(shì)迅猛;同時(shí),受宏觀經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)需求疲弱對(duì)零售市場(chǎng)的負(fù)面影響遠(yuǎn)超預(yù)期，以及商場(chǎng)租金與人力成本等主要經(jīng)營(yíng)費(fèi)用持續(xù)不斷攀升的影響，純大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)遭受的挑戰(zhàn)日趨激烈。中華全國(guó)商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2015年上半年全國(guó)50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)中，只有20家的零售額同比增長(zhǎng)，其余30家零售額同比都出現(xiàn)不同幅度下滑。
自2014年以來(lái)，零售企業(yè)關(guān)店潮不斷涌現(xiàn)。最典型的莫過(guò)于沃爾瑪去年年底宣布，在中國(guó)區(qū)的400家門店中將關(guān)閉30%的門店。據(jù)報(bào)道，樂(lè)購(gòu)位于山東省的6家門店，有5家被關(guān)掉，還有一家門店更名為“華潤(rùn)萬(wàn)家”。國(guó)內(nèi)零售行業(yè)中，多家上市企業(yè)同樣出現(xiàn)了關(guān)停門店情況。此外，關(guān)店潮不僅出現(xiàn)在大賣場(chǎng)與大超市業(yè)態(tài)上，連便利店也無(wú)法避免。以7-11四川成都門店數(shù)為例，最巔峰時(shí)成都市曾有近100家7-11門店，到今年年初收縮到60家。
據(jù) 人人樂(lè) 公司相關(guān)人士介紹，部分老店受物業(yè)結(jié)構(gòu)和工程條件制約無(wú)法引入餐飲、娛樂(lè)等聚客力極強(qiáng)的體驗(yàn)項(xiàng)目，單一的超市模式和有限的經(jīng)營(yíng)面積無(wú)法滿足顧客個(gè)性化需求，門店生意額和利潤(rùn)的同比數(shù)據(jù)在大幅的下滑。面臨轉(zhuǎn)型改造無(wú)望、競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況，公司再次下決心決定放棄這些不僅短期扭虧無(wú)望，而且繼續(xù)下滑不止，沒有未來(lái)門店的經(jīng)營(yíng)。例如某個(gè)門店在2014年銷售同比下滑29%的情況下，2015年至今再次同比下滑19%。
人人樂(lè) 總裁蔡慧明稱：“與去年單純關(guān)閉門店不同，今年計(jì)劃關(guān)閉10多家門店，將以多種方式來(lái)處理，能出售轉(zhuǎn)讓的就出售轉(zhuǎn)讓，能用其他適當(dāng)方式處置的就進(jìn)行適當(dāng)處置，剩下的才采取關(guān)閉方式， 人人樂(lè) 的各位中小股東無(wú)須過(guò)慮，今年會(huì)盡量將問(wèn)題門店處理到位，不將隱患留給未來(lái)。在此次批量關(guān)閉門店以后，明年將沒有批量關(guān)店的計(jì)劃。從此，我們將輕裝上陣，集中資源和優(yōu)勢(shì)，全力以赴聚焦O2O融合以及社區(qū)生活超市業(yè)態(tài)的新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”
借力生鮮重構(gòu)集客利器
在電商大潮洶涌而來(lái)的當(dāng)下，傳統(tǒng)零售業(yè)何以求存?經(jīng) 人人樂(lè) (10.40,-0.690,-6.22%)管理團(tuán)隊(duì)深入比對(duì)分析，董事長(zhǎng)何金明認(rèn)為唯有生鮮才是傳統(tǒng)零售業(yè)集客利器。他說(shuō)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額雖然縮小，但不是完全放棄，在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中生存下來(lái)的大賣場(chǎng)仍然發(fā)揮著強(qiáng)大的力量和不可替代的作用。而生鮮食品業(yè)務(wù)，也是各類零售門店最為吸引客流的業(yè)務(wù)。
在 人人樂(lè) 創(chuàng)業(yè)之初，生鮮業(yè)務(wù)曾是 人人樂(lè) 崛起的成功秘訣。為了經(jīng)營(yíng)生鮮，何金明還騎車奔波到幾公里外的養(yǎng)魚池塘撒網(wǎng)捕魚，親手稱量好后運(yùn)回超市。依靠生鮮業(yè)務(wù)對(duì)于“新鮮度”、“價(jià)格吸引力”上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)， 人人樂(lè) 首家門店——南油店在與家樂(lè)福的對(duì)壘中錘煉了 人人樂(lè) 日后全國(guó)擴(kuò)張的高度競(jìng)爭(zhēng)力。讓何金明最為遺憾的事情是，在 人人樂(lè) 后期全國(guó)性擴(kuò)張過(guò)程中選擇了“懶漢式”聯(lián)營(yíng)模式，將許多品類商品的經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營(yíng)商戶，連生鮮業(yè)務(wù)也未能例外。到2012年，當(dāng)何金明意識(shí)到 人人樂(lè) 失去了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最核心的“商品定價(jià)權(quán)”之后終于痛下決心，決定將生鮮業(yè)務(wù)等各類商品經(jīng)營(yíng)權(quán)收歸公司自營(yíng)。
未來(lái)， 人人樂(lè) 主要通過(guò)“三個(gè)集中”來(lái)打造生鮮領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“三個(gè)集中”是指集中采購(gòu)，集中生產(chǎn)加工，集中統(tǒng)一配送。 人人樂(lè) 構(gòu)建了大規(guī)模的集采隊(duì)伍，現(xiàn)在集中采購(gòu)的生鮮商品比重已經(jīng)達(dá)到80%左右。生鮮經(jīng)營(yíng)必須將菜市場(chǎng)作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 人人樂(lè) 明確提出在保證生鮮品質(zhì)與菜市場(chǎng)可比前提下，生鮮商品價(jià)格必須比菜市場(chǎng)還要低。 人人樂(lè) 還規(guī)定門店每天必須有8個(gè)生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個(gè)生鮮單品售價(jià)要比菜市場(chǎng)零售價(jià)格更低。以深圳 人人樂(lè) 南油店為例，這里號(hào)稱蔬菜價(jià)格比菜市場(chǎng)要便宜50%。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場(chǎng)更便宜”，另一塊牌子則列舉“每日生鮮價(jià)格與菜市場(chǎng)價(jià)格對(duì)比”，深深吸引了當(dāng)?shù)鼐用瘛：谓鹈鞣Q：“ 人人樂(lè) 的門店完全可以與菜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，完全可以在菜市場(chǎng)門口開店。
中國(guó)證券報(bào)記者還了解到， 人人樂(lè) 計(jì)劃在三年內(nèi)投資建設(shè)500家社區(qū)生活超市，這種500-1000平方米經(jīng)營(yíng)面積的生活超市中，生鮮商品所占面積就將超過(guò)一半。 人人樂(lè) 正是在借力重構(gòu)生鮮業(yè)務(wù)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上，決定加快推動(dòng)由單一的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)向線上線下全面融合發(fā)展的O2O經(jīng)營(yíng)模式的全面轉(zhuǎn)型。快速布局完善線下渠道(社區(qū)生活超市)和線上服務(wù)平臺(tái)（“ 人人樂(lè) 購(gòu)”電商平臺(tái)），打造符合新經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的新型O2O生態(tài)圈。
今年8月5日， 人人樂(lè) 公布了最高金額為23.2億元的定增募資計(jì)劃。其中將投資13.9億元，用于未來(lái)三年內(nèi)新建500家社區(qū)生活超市;投資4億元用于“ 人人樂(lè) 購(gòu)”電商平臺(tái)建設(shè);投資5.3億元進(jìn)行供應(yīng)鏈系統(tǒng)升級(jí)改造。 人人樂(lè) 正在奔向“輕資產(chǎn)、低成本、高效率”的新型零售業(yè)態(tài)。
對(duì)此，公司董事長(zhǎng)何金明表示，將更多更好的資源集中到O2O業(yè)務(wù)以及社區(qū)生活超市上來(lái)，是 人人樂(lè) 轉(zhuǎn)型的必然之舉，“關(guān)轉(zhuǎn)門店既是斷腕之痛，也是新戰(zhàn)略的蓄勢(shì)之舉”。分析人士指出，當(dāng) 人人樂(lè) (002336.SZ)決定從傳統(tǒng)大賣場(chǎng)為主的業(yè)態(tài)向O2O融合經(jīng)營(yíng)和社區(qū)生活超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的那一刻，斷腕之痛已經(jīng)無(wú)可避免。
人人樂(lè) ：不將隱患留未來(lái)
2015年，由于電商飛速發(fā)展，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊和消費(fèi)市場(chǎng)的分割增勢(shì)迅猛;同時(shí),受宏觀經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)需求疲弱對(duì)零售市場(chǎng)的負(fù)面影響遠(yuǎn)超預(yù)期，以及商場(chǎng)租金與人力成本等主要經(jīng)營(yíng)費(fèi)用持續(xù)不斷攀升的影響，純大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)遭受的挑戰(zhàn)日趨激烈。中華全國(guó)商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2015年上半年全國(guó)50家重點(diǎn)大型零售企業(yè)中，只有20家的零售額同比增長(zhǎng)，其余30家零售額同比都出現(xiàn)不同幅度下滑。
自2014年以來(lái)，零售企業(yè)關(guān)店潮不斷涌現(xiàn)。最典型的莫過(guò)于沃爾瑪去年年底宣布，在中國(guó)區(qū)的400家門店中將關(guān)閉30%的門店。據(jù)報(bào)道，樂(lè)購(gòu)位于山東省的6家門店，有5家被關(guān)掉，還有一家門店更名為“華潤(rùn)萬(wàn)家”。國(guó)內(nèi)零售行業(yè)中，多家上市企業(yè)同樣出現(xiàn)了關(guān)停門店情況。此外，關(guān)店潮不僅出現(xiàn)在大賣場(chǎng)與大超市業(yè)態(tài)上，連便利店也無(wú)法避免。以7-11四川成都門店數(shù)為例，最巔峰時(shí)成都市曾有近100家7-11門店，到今年年初收縮到60家。
據(jù) 人人樂(lè) 公司相關(guān)人士介紹，部分老店受物業(yè)結(jié)構(gòu)和工程條件制約無(wú)法引入餐飲、娛樂(lè)等聚客力極強(qiáng)的體驗(yàn)項(xiàng)目，單一的超市模式和有限的經(jīng)營(yíng)面積無(wú)法滿足顧客個(gè)性化需求，門店生意額和利潤(rùn)的同比數(shù)據(jù)在大幅的下滑。面臨轉(zhuǎn)型改造無(wú)望、競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況，公司再次下決心決定放棄這些不僅短期扭虧無(wú)望，而且繼續(xù)下滑不止，沒有未來(lái)門店的經(jīng)營(yíng)。例如某個(gè)門店在2014年銷售同比下滑29%的情況下，2015年至今再次同比下滑19%。
人人樂(lè) 總裁蔡慧明稱：“與去年單純關(guān)閉門店不同，今年計(jì)劃關(guān)閉10多家門店，將以多種方式來(lái)處理，能出售轉(zhuǎn)讓的就出售轉(zhuǎn)讓，能用其他適當(dāng)方式處置的就進(jìn)行適當(dāng)處置，剩下的才采取關(guān)閉方式， 人人樂(lè) 的各位中小股東無(wú)須過(guò)慮，今年會(huì)盡量將問(wèn)題門店處理到位，不將隱患留給未來(lái)。在此次批量關(guān)閉門店以后，明年將沒有批量關(guān)店的計(jì)劃。從此，我們將輕裝上陣，集中資源和優(yōu)勢(shì)，全力以赴聚焦O2O融合以及社區(qū)生活超市業(yè)態(tài)的新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”
借力生鮮重構(gòu)集客利器
在電商大潮洶涌而來(lái)的當(dāng)下，傳統(tǒng)零售業(yè)何以求存?經(jīng) 人人樂(lè) (10.40,-0.690,-6.22%)管理團(tuán)隊(duì)深入比對(duì)分析，董事長(zhǎng)何金明認(rèn)為唯有生鮮才是傳統(tǒng)零售業(yè)集客利器。他說(shuō)，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的市場(chǎng)份額雖然縮小，但不是完全放棄，在商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)中生存下來(lái)的大賣場(chǎng)仍然發(fā)揮著強(qiáng)大的力量和不可替代的作用。而生鮮食品業(yè)務(wù)，也是各類零售門店最為吸引客流的業(yè)務(wù)。
在 人人樂(lè) 創(chuàng)業(yè)之初，生鮮業(yè)務(wù)曾是 人人樂(lè) 崛起的成功秘訣。為了經(jīng)營(yíng)生鮮，何金明還騎車奔波到幾公里外的養(yǎng)魚池塘撒網(wǎng)捕魚，親手稱量好后運(yùn)回超市。依靠生鮮業(yè)務(wù)對(duì)于“新鮮度”、“價(jià)格吸引力”上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)， 人人樂(lè) 首家門店——南油店在與家樂(lè)福的對(duì)壘中錘煉了 人人樂(lè) 日后全國(guó)擴(kuò)張的高度競(jìng)爭(zhēng)力。讓何金明最為遺憾的事情是，在 人人樂(lè) 后期全國(guó)性擴(kuò)張過(guò)程中選擇了“懶漢式”聯(lián)營(yíng)模式，將許多品類商品的經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營(yíng)商戶，連生鮮業(yè)務(wù)也未能例外。到2012年，當(dāng)何金明意識(shí)到 人人樂(lè) 失去了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最核心的“商品定價(jià)權(quán)”之后終于痛下決心，決定將生鮮業(yè)務(wù)等各類商品經(jīng)營(yíng)權(quán)收歸公司自營(yíng)。
未來(lái)， 人人樂(lè) 主要通過(guò)“三個(gè)集中”來(lái)打造生鮮領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“三個(gè)集中”是指集中采購(gòu)，集中生產(chǎn)加工，集中統(tǒng)一配送。 人人樂(lè) 構(gòu)建了大規(guī)模的集采隊(duì)伍，現(xiàn)在集中采購(gòu)的生鮮商品比重已經(jīng)達(dá)到80%左右。生鮮經(jīng)營(yíng)必須將菜市場(chǎng)作為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 人人樂(lè) 明確提出在保證生鮮品質(zhì)與菜市場(chǎng)可比前提下，生鮮商品價(jià)格必須比菜市場(chǎng)還要低。 人人樂(lè) 還規(guī)定門店每天必須有8個(gè)生鮮震撼單品，所謂震撼單品，就是這8個(gè)生鮮單品售價(jià)要比菜市場(chǎng)零售價(jià)格更低。以深圳 人人樂(lè) 南油店為例，這里號(hào)稱蔬菜價(jià)格比菜市場(chǎng)要便宜50%。在這家門店，有兩塊牌子，一塊寫著“我們的生鮮商品比菜市場(chǎng)更便宜”，另一塊牌子則列舉“每日生鮮價(jià)格與菜市場(chǎng)價(jià)格對(duì)比”，深深吸引了當(dāng)?shù)鼐用瘛：谓鹈鞣Q：“ 人人樂(lè) 的門店完全可以與菜市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，完全可以在菜市場(chǎng)門口開店。
中國(guó)證券報(bào)記者還了解到， 人人樂(lè) 計(jì)劃在三年內(nèi)投資建設(shè)500家社區(qū)生活超市，這種500-1000平方米經(jīng)營(yíng)面積的生活超市中，生鮮商品所占面積就將超過(guò)一半。 人人樂(lè) 正是在借力重構(gòu)生鮮業(yè)務(wù)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)上，決定加快推動(dòng)由單一的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)向線上線下全面融合發(fā)展的O2O經(jīng)營(yíng)模式的全面轉(zhuǎn)型。快速布局完善線下渠道(社區(qū)生活超市)和線上服務(wù)平臺(tái)（“ 人人樂(lè) 購(gòu)”電商平臺(tái)），打造符合新經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的新型O2O生態(tài)圈。
今年8月5日， 人人樂(lè) 公布了最高金額為23.2億元的定增募資計(jì)劃。其中將投資13.9億元，用于未來(lái)三年內(nèi)新建500家社區(qū)生活超市;投資4億元用于“ 人人樂(lè) 購(gòu)”電商平臺(tái)建設(shè);投資5.3億元進(jìn)行供應(yīng)鏈系統(tǒng)升級(jí)改造。 人人樂(lè) 正在奔向“輕資產(chǎn)、低成本、高效率”的新型零售業(yè)態(tài)。
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