“互聯網的革命才剛開始，它將改變人類的習慣和行業。未來這種改造會是非常徹底和血腥的。那些不能接受互聯網+、AI+概念的公司，他們就會被顛覆。”創新工場董事長兼首席執行官李開復近期的這番預言，在各行各業激起了漣漪。
從美國零售業經驗來看，線下巨頭沃爾瑪早在幾年前就將“零售之王”的寶座拱手讓給了新興經濟體代表——亞馬遜。自誕生來，亞馬遜一直依托科技力量，不斷提升消費者體驗，給市場制造著各種驚喜。
《每日經濟新聞》記者通過此次實地調研了解到，目前國內創 新零售 尚處在起步階段，但也暴露了一些問題，尤其是相比國外同行，國內零售業科技含量較低、線上線下融合難、成本控制等問題比較突出。
線下零售商科技成色待加強
去年底，亞馬遜一度成為社交平臺上的熱門話題。亞馬遜推出的Amazon Go線下購物令消費者腦洞大開：無需排隊，也不必結賬，拿上商品直接走人。
這種搭載前沿科技手段的零售模式令人為之一振。而若論國內零售業科技含量最高的企業，自然當屬阿里巴巴和京東了。此次實地調研，《每日經濟新聞》記者專程走訪了電商雙雄。
“阿里巴巴的云計算相當出名，也是重要的戰略方向。交易數據能夠幫助企業更加清晰的認識消費者，從而更好地服務消費者，提供更多價值增值。”上哲咨詢零售事業部總經理范鵬在接受記者采訪時談到。
京東目前重點打造的智慧供應鏈，也是借助數字化供應鏈優勢，通過人工智能、大數據和先進的零售供應鏈管理經驗的有機融合，實現人工系統向智能系統的飛躍。
相比之下，“線下企業銷售數據的積累體量是有限的，且真正重視數據和做好數據采集的并不多。”范鵬指出，“線下巨頭既缺乏互聯網基因，無法很快適應電子商務的土壤，也缺乏變革的基因。近年來，線上的發展和變化速度遠遠快于線下，傳統線下商超多年來演化緩慢，早已習慣了步步為營的節奏，同時商業模式笨重，難以像IBM一樣成為起舞的大象。”
而記者實地調研的直觀感受與此說法也有類似，線下企業雖有借助大數據等科技手段提升效率，但利用技術的深度和廣度和線上巨頭相比，遠不是一個量級。
線上線下面臨融合問題
過去近10年的發展中，傳統零售業對電商的態度可謂幾經轉換。從2011年到2013年大多數線下實體店尚不知電商為何物，到2013年~2015年的逐步通過購物中心化、涉足電商進行反擊，再到2015年~2016年傳統零售業認識到必須改革、想方設法“觸網”，可以說，傳統零售業“互聯網+”之路并不平坦。
范鵬向《每日經濟新聞》記者表示，線上與線下企業互為優劣勢，線上電商優勢有兩個，一是大數據，二是壟斷優勢，電子商務阿里巴巴和京東雙雄并起，在資本市場極具號召力，因此，整合和調動資源的能力快速集中。線下企業卻是“戰國七雄”，并沒有如此強大市場份額的商超，整合能力自然較弱，要想在線上發展分一杯羹難度相當大。
在此次實地調研中，記者發現，盡管線上線下融合是創 新零售 在當前階段的特征之一，但要真正實現融合其實并不容易，“融而不合”或反映出線上線下其實各有考量。
天虹商場是一個案例，與一些傳統零售企業不同，它一直沒有引進外部投資方或互聯網巨頭。
記者從天虹商場相關負責人處了解到，2010年天虹就開始從PC端入手，探索線上業務。從2013年起，公司開始發展互聯網零售，并且打通線上和線下的渠道。天虹電商事業部負責人告訴記者，其實有BAT公司曾尋求和天虹商場合作。“基于先天地理優勢，我們擁有一群穩定的客戶，而他們（電商）看重的正是我們線下的流量。后來，考慮到天虹自身的優勢，天虹決定自行搭建全渠道模式。”
據零售專家丁立國也談道，和互聯網企業合作其實對線下商超來說并不見得是好事。“因為互聯網企業創造了另一種數據壟斷，你和它（互聯網企業）合作，數據一定會跑到它那里，你的數據基本上是被電商壟斷了。”
成本控制是永遠的挑戰
記者在實地調研期間發現，不論是插上科技翅膀的電商，還是深耕用戶體驗的實體零售商，為在創 新零售 路上占得先機，紛紛嘗試拓展新領域、嫁接新技術、打造新環境及發展新業態等，由此帶來的成本也隨之水漲船高，這不僅涉及資金占用率，也對時間及人力成本的控制提出了挑戰。
永輝超市在今年推出的超級物種門店，這種餐飲加商超的模式雖然具備了線上和線下兩種場景，但從實際來看，大部分的消費都在線下實體店完成。天風證券也在研報中提到，現階段超級物種線上訂單占比約為10%。
范鵬在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，“目前來看，創 新零售 最大的弊端在于成本控制。創 新零售 強調線上線下融合，無論是線下打造體驗店還是發展新物流配合線上，都要投入大量人力財力物力。如果成本控制不好，就難以實現商業的本質：提供物美價廉的商品。”
當然，正如中國品牌研究院研究員朱丹蓬所說，凡是新事物都有適應性和發展階段，不能以初期線上的量不夠而去否定。
不僅僅是實體店，對電商而言，發展創 新零售 也面臨著成本控制的挑戰。阿里商家事業部負責人、資深總監張闊就向《每日經濟新聞》記者坦言，從 新零售 的實現難度上看，互聯網技術對線下門店的智能化改造是一個難點。張闊介紹說，“首先，線上的每一件商品、每一個交易，實際上都是在云上一個系統的交互過程、實時在線的交互體驗；線下則不同，會有大量的離線操作，如POS機和整個結算的體系等數據同步需隔段時間，如要將這些大規模的線下門店變成一個在線的體系和系統，這是對于整個系統和架構的一個大挑戰；其次是人才的儲備，這都是跟商業相關的事情。”
京東商城副總裁、京東Y事業部負責人于永利則就供應鏈談道，線上零售業規模迅猛擴張，依托的是其背后強大供應鏈管理體系的支撐，供應鏈管理效用直接決定零售業的運營效率。
因此，對大型零售商來說，削減成本和簡化流程尤為重要。
從海外經驗看，零售商通常可以通過向供應商施加壓力以獲取更高的利潤。但在國內，供應商通常比零售商更加強勢，這就對零售商嚴格控制各項成本提出了更高要求。感同身受吧，做采訪工作，每次寫人物專訪時除去不同人物的問題和敘述不同，其他都是一樣的套路，我都會把我以前寫的人物專訪翻出來，把套路一搬，其他的再看采訪記錄。自己的東西記憶很深刻，要寫某一類的稿子時，就會知道曾經自己寫過保存在哪里。還有一點，寫稿子用別人的東西的時候一點成就感都沒有
從美國零售業經驗來看，線下巨頭沃爾瑪早在幾年前就將“零售之王”的寶座拱手讓給了新興經濟體代表——亞馬遜。自誕生來，亞馬遜一直依托科技力量，不斷提升消費者體驗，給市場制造著各種驚喜。
《每日經濟新聞》記者通過此次實地調研了解到，目前國內創 新零售 尚處在起步階段，但也暴露了一些問題，尤其是相比國外同行，國內零售業科技含量較低、線上線下融合難、成本控制等問題比較突出。
線下零售商科技成色待加強
去年底，亞馬遜一度成為社交平臺上的熱門話題。亞馬遜推出的Amazon Go線下購物令消費者腦洞大開：無需排隊，也不必結賬，拿上商品直接走人。
這種搭載前沿科技手段的零售模式令人為之一振。而若論國內零售業科技含量最高的企業，自然當屬阿里巴巴和京東了。此次實地調研，《每日經濟新聞》記者專程走訪了電商雙雄。
“阿里巴巴的云計算相當出名，也是重要的戰略方向。交易數據能夠幫助企業更加清晰的認識消費者，從而更好地服務消費者，提供更多價值增值。”上哲咨詢零售事業部總經理范鵬在接受記者采訪時談到。
京東目前重點打造的智慧供應鏈，也是借助數字化供應鏈優勢，通過人工智能、大數據和先進的零售供應鏈管理經驗的有機融合，實現人工系統向智能系統的飛躍。
相比之下，“線下企業銷售數據的積累體量是有限的，且真正重視數據和做好數據采集的并不多。”范鵬指出，“線下巨頭既缺乏互聯網基因，無法很快適應電子商務的土壤，也缺乏變革的基因。近年來，線上的發展和變化速度遠遠快于線下，傳統線下商超多年來演化緩慢，早已習慣了步步為營的節奏，同時商業模式笨重，難以像IBM一樣成為起舞的大象。”
而記者實地調研的直觀感受與此說法也有類似，線下企業雖有借助大數據等科技手段提升效率，但利用技術的深度和廣度和線上巨頭相比，遠不是一個量級。
線上線下面臨融合問題
過去近10年的發展中，傳統零售業對電商的態度可謂幾經轉換。從2011年到2013年大多數線下實體店尚不知電商為何物，到2013年~2015年的逐步通過購物中心化、涉足電商進行反擊，再到2015年~2016年傳統零售業認識到必須改革、想方設法“觸網”，可以說，傳統零售業“互聯網+”之路并不平坦。
范鵬向《每日經濟新聞》記者表示，線上與線下企業互為優劣勢，線上電商優勢有兩個，一是大數據，二是壟斷優勢，電子商務阿里巴巴和京東雙雄并起，在資本市場極具號召力，因此，整合和調動資源的能力快速集中。線下企業卻是“戰國七雄”，并沒有如此強大市場份額的商超，整合能力自然較弱，要想在線上發展分一杯羹難度相當大。
在此次實地調研中，記者發現，盡管線上線下融合是創 新零售 在當前階段的特征之一，但要真正實現融合其實并不容易，“融而不合”或反映出線上線下其實各有考量。
天虹商場是一個案例，與一些傳統零售企業不同，它一直沒有引進外部投資方或互聯網巨頭。
記者從天虹商場相關負責人處了解到，2010年天虹就開始從PC端入手，探索線上業務。從2013年起，公司開始發展互聯網零售，并且打通線上和線下的渠道。天虹電商事業部負責人告訴記者，其實有BAT公司曾尋求和天虹商場合作。“基于先天地理優勢，我們擁有一群穩定的客戶，而他們（電商）看重的正是我們線下的流量。后來，考慮到天虹自身的優勢，天虹決定自行搭建全渠道模式。”
據零售專家丁立國也談道，和互聯網企業合作其實對線下商超來說并不見得是好事。“因為互聯網企業創造了另一種數據壟斷，你和它（互聯網企業）合作，數據一定會跑到它那里，你的數據基本上是被電商壟斷了。”
成本控制是永遠的挑戰
記者在實地調研期間發現，不論是插上科技翅膀的電商，還是深耕用戶體驗的實體零售商，為在創 新零售 路上占得先機，紛紛嘗試拓展新領域、嫁接新技術、打造新環境及發展新業態等，由此帶來的成本也隨之水漲船高，這不僅涉及資金占用率，也對時間及人力成本的控制提出了挑戰。
永輝超市在今年推出的超級物種門店，這種餐飲加商超的模式雖然具備了線上和線下兩種場景，但從實際來看，大部分的消費都在線下實體店完成。天風證券也在研報中提到，現階段超級物種線上訂單占比約為10%。
范鵬在接受《每日經濟新聞》記者采訪時表示，“目前來看，創 新零售 最大的弊端在于成本控制。創 新零售 強調線上線下融合，無論是線下打造體驗店還是發展新物流配合線上，都要投入大量人力財力物力。如果成本控制不好，就難以實現商業的本質：提供物美價廉的商品。”
當然，正如中國品牌研究院研究員朱丹蓬所說，凡是新事物都有適應性和發展階段，不能以初期線上的量不夠而去否定。
不僅僅是實體店，對電商而言，發展創 新零售 也面臨著成本控制的挑戰。阿里商家事業部負責人、資深總監張闊就向《每日經濟新聞》記者坦言，從 新零售 的實現難度上看，互聯網技術對線下門店的智能化改造是一個難點。張闊介紹說，“首先，線上的每一件商品、每一個交易，實際上都是在云上一個系統的交互過程、實時在線的交互體驗；線下則不同，會有大量的離線操作，如POS機和整個結算的體系等數據同步需隔段時間，如要將這些大規模的線下門店變成一個在線的體系和系統，這是對于整個系統和架構的一個大挑戰；其次是人才的儲備，這都是跟商業相關的事情。”
京東商城副總裁、京東Y事業部負責人于永利則就供應鏈談道，線上零售業規模迅猛擴張，依托的是其背后強大供應鏈管理體系的支撐，供應鏈管理效用直接決定零售業的運營效率。
因此，對大型零售商來說，削減成本和簡化流程尤為重要。
從海外經驗看，零售商通常可以通過向供應商施加壓力以獲取更高的利潤。但在國內，供應商通常比零售商更加強勢，這就對零售商嚴格控制各項成本提出了更高要求。感同身受吧，做采訪工作，每次寫人物專訪時除去不同人物的問題和敘述不同，其他都是一樣的套路，我都會把我以前寫的人物專訪翻出來，把套路一搬，其他的再看采訪記錄。自己的東西記憶很深刻，要寫某一類的稿子時，就會知道曾經自己寫過保存在哪里。還有一點，寫稿子用別人的東西的時候一點成就感都沒有
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本文來源： 新零售三大新挑戰：科技、融合、成本
