從2015年起， 百果園 開(kāi)始頻繁在社交媒體上刷屏。
這家從深圳起家的水果連鎖品牌，先是拿到天圖資本領(lǐng)投的4億元融資；緊接著在北京反客為主，將當(dāng)?shù)赝泄嗝啦⑷肽抑校划?dāng)新零售概念興起時(shí)，又宣布并購(gòu)水果電商一米鮮。
百果園 算是水果連鎖零售的開(kāi)拓者，至今這種專(zhuān)營(yíng)水果的店鋪，都是中國(guó)獨(dú)有的現(xiàn)象。通常來(lái)說(shuō)，與消費(fèi)品相關(guān)的行業(yè)會(huì)依次經(jīng)歷人口紅利期、品牌紅利期和寡頭紅利期。水果連鎖很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都在人口紅利階段打轉(zhuǎn)，每個(gè)城市都有許多水果店，卻沒(méi)有形成品牌辨識(shí)度，也少有突破區(qū)域限制到異地開(kāi)店的。
百果園 的突然發(fā)力，讓水果連鎖行業(yè)跨過(guò)品牌紅利期，直接進(jìn)入到寡頭階段——除了在杭州還有鮮豐水果、兄弟果業(yè)形成抗衡之勢(shì)外， 百果園 在其他所到之處幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論是門(mén)店數(shù)量，還是水果品質(zhì)，都令當(dāng)?shù)赝泻翢o(wú)招架之力。
在傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈模式下，水果對(duì)本地貨源的依賴(lài)極大。長(zhǎng)期以來(lái)，水果連鎖又被當(dāng)成是“小生意”，鮮有專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入。甚至在業(yè)界固有的認(rèn)知里，水果連鎖根本無(wú)法做大做強(qiáng)。直到近幾年，消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)下，這個(gè)行業(yè)才開(kāi)始進(jìn)入公眾的視野。
“現(xiàn)階段的水果連鎖，大部分都時(shí)間非常短。 百果園 已經(jīng)跑了十幾年了，中間不停試錯(cuò)，該吃的虧都吃了。我相信再等10年肯定還會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)勢(shì)的品牌，只是 百果園 比別人早發(fā)展了那么多年。”天圖資本投資合伙人潘攀說(shuō)。
但 百果園 創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)余惠勇并不認(rèn)同寡頭一說(shuō)：“中國(guó)水果零售的規(guī)模大概是1萬(wàn)億元，我們的年銷(xiāo)售額還沒(méi)過(guò)百億，連1%都不到，離寡頭差得非常遠(yuǎn)。”他告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者， 百果園 的目標(biāo)是至少做到全國(guó)水果零售額的十分之一。
從深圳到全國(guó)
說(shuō)起來(lái)，從事水果生意的余惠勇，還是科班出身：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)，1995年進(jìn)入深圳市愛(ài)地綠色食品總匯有限公司做水果貿(mào)易。彼時(shí)中國(guó)連鎖業(yè)正進(jìn)入成長(zhǎng)期，掛著統(tǒng)一招牌的餐飲、鞋服、干洗連鎖店遍地開(kāi)花。國(guó)外巨頭也開(kāi)始扎堆進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，標(biāo)志性事件是1996年，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪在余惠勇生活的深圳，開(kāi)出了第一家門(mén)店。
那段時(shí)間，經(jīng)常穿梭在大街小巷的余惠勇有個(gè)疑惑：為何路邊的商店里惟獨(dú)少了水果連鎖店的身影?仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)世界上竟然還沒(méi)有水果連鎖的零售形式。余惠勇隱隱感到，水果連鎖或許是個(gè)商機(jī)，誰(shuí)先做起來(lái)，極有可能成為全球老大。
2002年，余惠勇在華強(qiáng)北商圈的福華路租下一個(gè)門(mén)面，開(kāi)出了第一家 百果園 ，店內(nèi)專(zhuān)營(yíng)水果。開(kāi)業(yè)后，消費(fèi)者被這種賣(mài)水果的新鮮業(yè)態(tài)所吸引，經(jīng)常需要排隊(duì)才能買(mǎi)到。兩年的時(shí)間里， 百果園 通過(guò)加盟的方式，擴(kuò)張至70多家門(mén)店，而且開(kāi)一家火一家。
2004年，余惠勇認(rèn)為異地?cái)U(kuò)張的時(shí)機(jī)成熟，開(kāi)始進(jìn)入廣州市場(chǎng)，并且定下了“2006年進(jìn)上海，2008年進(jìn)北京奧運(yùn)”的目標(biāo)。沒(méi)想到的是， 百果園 在廣州沒(méi)開(kāi)幾家門(mén)店就已經(jīng)撐不下去了，經(jīng)營(yíng)陷入困境。
碰壁后的 百果園 不得不撤回深圳。此時(shí)深圳的生意雖然火爆，卻并不賺錢(qián)。這里還有一個(gè)插曲，早在2002年， 百果園 開(kāi)到第6家門(mén)店時(shí)，深圳當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了30多家模仿 百果園 的水果連鎖品牌。但半年之后，它們中的大部分無(wú)力堅(jiān)守，不得不關(guān)門(mén)大吉。
虧損的壓力，同行的退出，讓余惠勇一度動(dòng)了放棄的念頭。 “如果當(dāng)時(shí)70多家店都是直營(yíng)店，我就關(guān)掉不做了。”余惠勇解釋說(shuō)，那時(shí) 百果園 僅僅為加盟店尋找貨源和采購(gòu)商品，是一種松散的加盟關(guān)系。而這些加盟主原來(lái)都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)的加盟店極有可能遭殃。
余惠勇還是堅(jiān)持了下來(lái)：“顧客喜歡，說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)是真實(shí)存在的，它一定是解決了顧客的痛點(diǎn)。不賺錢(qián)，只能說(shuō)明我們還沒(méi)有把握水果零售的內(nèi)在規(guī)律。”
連鎖對(duì)商品的標(biāo)準(zhǔn)化有極高的要求，而水果偏偏又是極不標(biāo)準(zhǔn)的一類(lèi)商品。兩者的矛盾導(dǎo)致了水果連鎖無(wú)法像其他連鎖店那樣，快速?gòu)?fù)制的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)盈利。
認(rèn)識(shí)到問(wèn)題根源后的余惠勇，花了很多時(shí)間和工夫去研究標(biāo)準(zhǔn)化。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，開(kāi)好水果連鎖店，需要掌握復(fù)制門(mén)店的連鎖技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)商品的零售技術(shù)。連鎖技術(shù)尚有現(xiàn)成的理論和參考，但是關(guān)于水果的零售技術(shù)卻只能自己摸索。
不同于工業(yè)品，水果受品種、天氣、種植和采摘等多種因素的影響。零售商若想獲得穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的果品，要么對(duì)種植進(jìn)行干預(yù)，要么找到合適的供應(yīng)商。幾乎沒(méi)有多想，余惠勇開(kāi)始著手建立種植基地、研發(fā)產(chǎn)品和布局基地直采等。這些都是投入大、見(jiàn)效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能繼續(xù)靠水果貿(mào)易來(lái)填補(bǔ)虧空。
到了2009年，公司初步實(shí)現(xiàn)盈利，積累了不少直營(yíng)店的管理經(jīng)驗(yàn)， 百果園 再次進(jìn)入廣州市場(chǎng)，緊接著又開(kāi)到了海口。到2012年成立10周年時(shí)， 百果園 在深圳、廣州和海口三地已經(jīng)擁有300多家店。那年的年度大會(huì)上， 百果園 把全球40多個(gè)國(guó)家的供應(yīng)商請(qǐng)到了現(xiàn)場(chǎng)。
彼時(shí)的 百果園 ，無(wú)論從哪個(gè)角度看都已經(jīng)是一家初具規(guī)模的連鎖企業(yè)了。余惠勇的太太徐艷林告訴他，直到那時(shí)，她才相信 百果園 是個(gè)靠譜的生意。 “你之前說(shuō)要做到全球第一，我們一個(gè)個(gè)不說(shuō)話，都覺(jué)得你是個(gè)瘋子。現(xiàn)在我們都信了。”
徐艷林當(dāng)初辭掉穩(wěn)定的中學(xué)老師工作，跟余惠勇一起創(chuàng)業(yè)，后來(lái)臨危受命出任總經(jīng)理一職。 百果園 最困難時(shí)，她曾因交不起某知名協(xié)會(huì)的會(huì)費(fèi)當(dāng)眾掉了眼淚。
2015年獲得天圖資本投資后， 百果園 正式向全國(guó)擴(kuò)張。天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東曾對(duì)媒體表示，此輪融資幫助 百果園 向外擴(kuò)張，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，三到五年內(nèi)上市。
在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。果多美成立于2009年，與 百果園 的中高端精品小店不同，它走面向大眾的大店路線，到2015年時(shí)在北京市場(chǎng)已有50多家門(mén)店。據(jù)天圖資本投資合伙人潘攀介紹，當(dāng)時(shí)果多美的體量在全國(guó)水果連鎖行業(yè)能排進(jìn)前三。
然而也是那個(gè)時(shí)候，中國(guó)零售業(yè)集體陷入了困頓和迷茫，果多美的業(yè)績(jī)也出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。核心高管對(duì)此的分析是，電商攻勢(shì)太猛，搶了線下的市場(chǎng)，失去信心的職業(yè)經(jīng)理人甚至帶著團(tuán)隊(duì)離開(kāi)，公司一時(shí)人心動(dòng)蕩。
當(dāng)時(shí)恰逢 百果園 亟待打開(kāi)北京市場(chǎng)，與果多美又同屬“天圖系”，雙方想到了合并——一方面 百果園 可以借助果多美在北京覆蓋更多人群，另一方面果多美有機(jī)會(huì)利用 百果園 的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
作為并購(gòu)方，余惠勇在談判時(shí)做了很大妥協(xié)，他只堅(jiān)持一點(diǎn)：果多美業(yè)績(jī)下滑絕不是電商沖擊造成的，而是由于過(guò)分擔(dān)心電商以致人心波動(dòng)。況且果多美在行業(yè)里摸索出了一套水果連鎖大店的運(yùn)營(yíng)模式，非常難得，只要堅(jiān)守住就一定會(huì)成功。
余惠勇的態(tài)度很堅(jiān)決：“你認(rèn)同這一點(diǎn)我就并購(gòu)，不認(rèn)同就免談。”
并購(gòu)很快敲定。本以為之后二者會(huì)共同聯(lián)手迅速圈占北京市場(chǎng)，尚未恢復(fù)元?dú)獾墓嗝绤s再生變數(shù)：三位創(chuàng)始股東認(rèn)為堅(jiān)守?zé)o望，相繼退出，留下剛剛上任的總經(jīng)理張?jiān)聘?dú)守殘局。
張?jiān)聘弦环莨ぷ魇窃诒本┤珪r(shí)便利店擔(dān)任總經(jīng)理。他在任時(shí)，全時(shí)便利店從30多家門(mén)店的初創(chuàng)品牌，發(fā)展成為300多家店的北京便利店龍頭。2015年8月，他接受果多美的邀請(qǐng)，出任總經(jīng)理一職。
在張?jiān)聘磥?lái)，零售的價(jià)值在于效率，而水果由于高周轉(zhuǎn)的特性，是最能體現(xiàn)效率的商品。 “要成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，首先還得把高周轉(zhuǎn)屬性的零售玩好，才能站在行業(yè)的制高點(diǎn)。”
但是，滿(mǎn)懷理想和抱負(fù)的張?jiān)聘鶃?lái)到果多美后，卻被現(xiàn)實(shí)狠狠擊了一下。當(dāng)時(shí)果多美已經(jīng)陷入全面虧損，現(xiàn)金流狀況堪憂。同時(shí)，原有核心高管集體換血，公司從上到下人心渙散，對(duì)果多美的未來(lái)充滿(mǎn)懷疑。
對(duì)于張?jiān)聘鶃?lái)說(shuō)，當(dāng)初的所有理想只能束之高閣，最重要的事情是活下來(lái)。在公司資金鏈幾近斷裂的情況下，他咬著牙投入了200萬(wàn)元用于提高水果的周轉(zhuǎn)率，理由是“銷(xiāo)售做上去，才能聚人心”。
到2015年12月時(shí)，果多美終于扭虧為盈。2016年春節(jié)前，張?jiān)聘鶑?百果園 借了1500萬(wàn)用于節(jié)日期間的商品備貨。春節(jié)過(guò)后第10天，果多美就還清了這筆錢(qián)。至此，張?jiān)扑闪艘豢跉猓究偹愣冗^(guò)了最危險(xiǎn)的時(shí)刻。
緊接著，張?jiān)聘c核心股東商量，拿出15%的股權(quán)分配給核心管理層。然后改革大鍋飯式的績(jī)效方式，把業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)集中到核心經(jīng)營(yíng)者身上。當(dāng)核心團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞與個(gè)人利益相關(guān)時(shí)，積極性自然被激發(fā)出來(lái)。
而面對(duì)員工對(duì)自己“不懂水果”的質(zhì)疑，張?jiān)聘_定了親自抓產(chǎn)品的策略，每個(gè)月幾乎有一半時(shí)間在外出差，尋找各種有競(jìng)爭(zhēng)力的水果，改變門(mén)店的單店盈利模型。以菠蘿蜜為例，果多美把適合在南方銷(xiāo)售的新鮮菠蘿蜜，通過(guò)采摘技術(shù)和冷鏈技術(shù)帶到北京門(mén)店，一個(gè)月就獲利百萬(wàn)元。
2017年初， 百果園 成立北京特區(qū)，張?jiān)聘秊樘貐^(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé) 百果園 和果多美在北京的所有業(yè)務(wù)。至此，果多美的現(xiàn)金流比他接手時(shí)整整提高了350%，2016年凈利增長(zhǎng)了46%。
果多美是 百果園 并購(gòu)的第一案，也是融合難度最大的，外界免不了猜測(cè)，余惠勇到底用了何種鐵腕才力挽狂瀾?并購(gòu)?fù)瓿梢荒臧牒蟮慕裉欤嗷萦铝?xí)慣性地瞇起眼睛，一字一頓地告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者：“ 百果園 沒(méi)有向果多美派出任何管理人員，因?yàn)椴桓缮婢褪菍?duì)他們最大的支持。”
但是他也強(qiáng)調(diào)，自己是要抓大方向的。當(dāng)初，余惠勇不認(rèn)可“果多美受電商沖擊”一說(shuō)，并以 百果園 的事例灌輸堅(jiān)守、認(rèn)真經(jīng)營(yíng)的重要性，很大程度上讓果多美免于病急亂投醫(yī)。最終，果多美在張?jiān)聘膸ьI(lǐng)下，回歸商品和經(jīng)營(yíng)品質(zhì)。
在果多美之后， 百果園 又陸續(xù)并購(gòu)了南京鮮時(shí)代、寧波 百果園 (注：兩者雖同名，但此前并無(wú)關(guān)系)、長(zhǎng)沙綠葉水果等區(qū)域水果連鎖品牌。由于上述品牌的店鋪業(yè)態(tài)與 百果園 相似，目前已全部翻牌為 百果園 ，并且迅速推進(jìn)在當(dāng)?shù)氐臄U(kuò)張。
“未來(lái)并購(gòu)模式還會(huì)繼續(xù)，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)能夠堅(jiān)守的，哪怕只開(kāi)了幾十家店都很不容易，我們希望更多的是整合，相互幫襯，不要去做惡性競(jìng)爭(zhēng)。”余惠勇說(shuō)。
截至目前， 百果園 已經(jīng)在全國(guó)31個(gè)城市擁有1800多家門(mén)店。
從線下到線上
很難想象，那個(gè)在談判桌上否認(rèn)電商沖擊生意的余惠勇，早在2008年就嘗試著在網(wǎng)上賣(mài)水果。而且不同于電商一貫的燒錢(qián)買(mǎi)流量的起家模式， 百果園 的這家電商從誕生起目標(biāo)就是盈利。
然而局限性也明顯——規(guī)模一直做不大，或者說(shuō)不敢做大。 “一虧錢(qián)就不敢動(dòng)”的困局，讓余惠勇意識(shí)到做電商還要看基因，線下企業(yè)孵化的團(tuán)隊(duì)很難與電商的脾性相契合。 “一定要在電商行業(yè)里挑選一家優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行合作聯(lián)姻，補(bǔ)足我們的不齊。”
確定想法后，余惠勇幾乎看遍了國(guó)內(nèi)所有知名的生鮮電商，最后把目光聚焦在了一米鮮身上。一米鮮是一家以C2B和O2O模式賣(mài)水果的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立于2014年11月，在一年半的時(shí)間內(nèi)融資三輪，積累了400萬(wàn)用戶(hù)。
一米鮮的創(chuàng)始人焦岳此前是阿里友盟副總裁，貼身觀察了淘寶、天貓的發(fā)展。在他看來(lái)，生鮮被電商化的時(shí)間最晚，根本原因在于其商品、物流和倉(cāng)配三端供應(yīng)鏈的難度非常高。2014年眾包物流和外賣(mài)平臺(tái)崛起，解決了3公里內(nèi)的倉(cāng)配和物流難題。當(dāng)時(shí)焦岳就想過(guò)，能否有一種模式，既可以像天貓那樣從中心倉(cāng)發(fā)貨，也可以3公里內(nèi)及時(shí)送達(dá)，還能線上下單線下自提。后來(lái)成立一米鮮，就是按照這種混合模式運(yùn)營(yíng)的。
那時(shí)一米鮮的及時(shí)送業(yè)務(wù)，主要通過(guò)前置倉(cāng)來(lái)完成，即每個(gè)城市設(shè)有一個(gè)配送大倉(cāng)和多個(gè)小型分倉(cāng)。商品在配送中心完成抽檢和分裝，再送至各個(gè)區(qū)域的校園自提點(diǎn)和前置分倉(cāng)，最后由達(dá)達(dá)、美食送等眾包配送團(tuán)隊(duì)送達(dá)。
焦岳發(fā)現(xiàn)，線下水果零售店天然是個(gè)不錯(cuò)的前置倉(cāng)，但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)實(shí)體店并不現(xiàn)實(shí)。好在通過(guò)果業(yè)的一些活動(dòng)，他很快接觸到了 百果園 和果多美，并與門(mén)店達(dá)成合作。
2016年1月，一米鮮在資本寒冬中完成B輪融資，焦岳卻并沒(méi)有因此興奮太久。那時(shí)整個(gè)資本市場(chǎng)對(duì)垂直電商的關(guān)注和幫助減少，而一米鮮的業(yè)務(wù)水平也遇到了瓶頸，每月的銷(xiāo)售額維持在兩三千萬(wàn)元，很難再上一個(gè)臺(tái)階。
在合作中，一米鮮與 百果園 對(duì)彼此的了解愈發(fā)深厚，2016年6月，雙方正式在全國(guó)24個(gè)城市推出59分鐘及時(shí)送業(yè)務(wù)。 百果園 門(mén)店的覆蓋范圍從500米擴(kuò)大到了3000米，單店銷(xiāo)售額則平均增長(zhǎng)15%~20%。在此期間，雙方合并一事開(kāi)始提上日程。
余惠勇坦言，焦岳和一米鮮的團(tuán)隊(duì)是讓他下決心并購(gòu)的最主要因素。 “合并也好，并購(gòu)也好，本質(zhì)是融合，要形成新的生命體，甚至誕生新的物種。因此，團(tuán)隊(duì)會(huì)是非常重要的考察條件，它一定是經(jīng)過(guò)戰(zhàn)火的洗禮依然頑強(qiáng)屹立的。我認(rèn)為一米鮮是符合這個(gè)條件的。”
在談判中，焦岳的為人給余惠勇留下了深刻印象。余惠勇回憶說(shuō)，焦岳關(guān)心的始終就兩個(gè)問(wèn)題，一是自己的團(tuán)隊(duì)在 百果園 體系內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，二是投資人的利益得到保障，幾乎沒(méi)怎么談到個(gè)人利益。
而對(duì)于焦岳來(lái)說(shuō)，雖然 百果園 是家線下企業(yè)，但第一次打交道時(shí)就發(fā)現(xiàn)彼此很合拍，特別是余惠勇“一生只做一件事，一心一意做水果”的定位讓他既意外又敬佩。 “我覺(jué)得老余這個(gè)人很有意思，他很喜歡水果，然后很有情懷，是真的想把這份事業(yè)做好。”
最終的并購(gòu)在2016年11月敲定。焦岳任 百果園 集團(tuán)的副總經(jīng)理，成為集團(tuán)最年輕的高管，分管線上業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一米鮮的團(tuán)隊(duì)也分別融入到 百果園 的各個(gè)部門(mén)中，核心團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有流失。這樣順利的并購(gòu)在行業(yè)里并不常見(jiàn)。
“被并購(gòu)一方的心理肯定是處于弱勢(shì)的，這個(gè)時(shí)候并購(gòu)方放低身段就顯得非常重要了。”這兩年， 百果園 持續(xù)并購(gòu)多家企業(yè)，余惠勇會(huì)反復(fù)在公司上下灌輸一個(gè)觀點(diǎn)：雖然對(duì)方被并購(gòu)了，但是人家有做得好的地方，我們要非常清楚認(rèn)識(shí)到它的價(jià)值，而不是說(shuō)被并購(gòu)了，就是失敗的。 “一定是因?yàn)槟銉?yōu)秀，我們才走到了一起。”
百果園 并購(gòu)一米鮮的時(shí)間點(diǎn)很微妙，彼時(shí)“新零售”的概念剛被提出，實(shí)體零售的價(jià)值被重估，一反過(guò)去與電商競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)地位，開(kāi)始主動(dòng)出擊。2016年沃爾瑪入股京東、華潤(rùn)戰(zhàn)略投資新美大就是例證。
天圖資本投資合伙人潘攀認(rèn)為，對(duì)于生鮮電商，供應(yīng)鏈的重要性要高于流量，企業(yè)應(yīng)該先做供應(yīng)鏈再獲取流量。生鮮供應(yīng)鏈的養(yǎng)成需要時(shí)間，任何人都無(wú)法花更多的錢(qián)就能買(mǎi)到更好的貨。 百果園 恰恰在供應(yīng)鏈上耕耘多年，與一米鮮合并后，如果“能互聯(lián)網(wǎng)的武器用好，很有可能變成一個(gè)全球化的公司”。
焦岳接手電商業(yè)務(wù)后，首先將 百果園 線下的門(mén)店進(jìn)行O2O化，把過(guò)去的實(shí)體店升級(jí)為“實(shí)體店+虛擬店”模式，覆蓋方圓3公里;然后基于 百果園 在全國(guó)的15個(gè)中心倉(cāng)，將B2C業(yè)務(wù)拓展到更多的城市。一米鮮的App、微信商城以及微信群等都得到了保留，消費(fèi)者曬單、用戶(hù)基于水果的話題可以繼續(xù)產(chǎn)生內(nèi)容。焦岳認(rèn)為，這些內(nèi)容都可以增加用戶(hù)黏性。
改版后的 百果園 App也擺脫了過(guò)去只有銷(xiāo)售功能的單一定位，更強(qiáng)調(diào)服務(wù)功能。例如， 百果園 門(mén)店很早就推出了“不好吃無(wú)條件退貨”，現(xiàn)在App也上線了“不好吃瞬間退款，退多少消費(fèi)者決定”的功能。此外，過(guò)去像榴蓮、西瓜這樣的商品很難在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化銷(xiāo)售， 百果園 App推出了線上消費(fèi)、門(mén)店稱(chēng)重、不足重量差額退款的方式。
并購(gòu)時(shí)， 百果園 定下的目標(biāo)是2017年線上業(yè)務(wù)銷(xiāo)售占比達(dá)到10%，到2020年時(shí)增至30%。目前，10%的任務(wù)已經(jīng)提前完成，線上的月交易額達(dá)到7000萬(wàn)元的規(guī)模，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。其中在第三方平臺(tái)上已經(jīng)穩(wěn)坐水果類(lèi)目的頭把交椅，自營(yíng)平臺(tái)的銷(xiāo)售額也每天穩(wěn)定在100萬(wàn)元以上。
說(shuō)完這些冰冷理性的數(shù)字，焦岳突然話鋒一轉(zhuǎn)，變得感性起來(lái)：“我內(nèi)心很感激余董能給我這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)椴蛔屛易鲞@件事(水果電商)，可能比虧錢(qián)更難受。自己曾經(jīng)的愿景和夢(mèng)想還在，沒(méi)有夭折，還幫 百果園 延續(xù)了事業(yè)，這對(duì)我很重要。"
跟上節(jié)奏
外人眼里的 百果園 正在舍命狂奔。2017年以來(lái)，幾乎每周都要開(kāi)出10家以上的門(mén)店。進(jìn)入4月，這個(gè)數(shù)字又飆升為30家。
余惠勇直言：“當(dāng)下是 百果園 歷史上發(fā)展最快的時(shí)期。”2016年，公司內(nèi)部第二個(gè)“五年規(guī)劃”出爐， 百果園 定下了2020年開(kāi)1萬(wàn)家店、年銷(xiāo)售額達(dá)到400億元的目標(biāo)。
1萬(wàn)家店是什么概念？羅森、全家、百勝等全球連鎖品牌都曾放言要在中國(guó)開(kāi)1萬(wàn)家店，然而至今尚未達(dá)成這一目標(biāo)。 百果園 雖然用15年時(shí)間開(kāi)了近2000家店，但與萬(wàn)店目標(biāo)還有一段不小的距離。
在這個(gè)目標(biāo)提出之前，余惠勇讀了一本叫《登頂》的書(shū)，這本曾被中坤投資集團(tuán)董事長(zhǎng)黃怒波推薦給企業(yè)家的書(shū)中提到，登頂并非要征服一座山，而是征服自己，完成自我的修煉。
余惠勇很受觸動(dòng)，在他看來(lái)， 百果園 正處在生鮮零售這座山峰的登頂之路上，必須要看到對(duì)于自身的意義，否則很難鼓起勇氣走下去。也就是說(shuō)，相比1萬(wàn)家店的目標(biāo)，余惠勇更在意 百果園 能否在迅速擴(kuò)張中變得羽翼豐厚，更有競(jìng)爭(zhēng)力。
“全世界能開(kāi)到1萬(wàn)家以上的連鎖店，沒(méi)有一家供應(yīng)鏈不是標(biāo)準(zhǔn)化的。”潘攀認(rèn)為，供應(yīng)鏈依然是 百果園 現(xiàn)在及未來(lái)修煉的重點(diǎn)。
商品中心總經(jīng)理朱啟東曾是 百果園 第一家店的店長(zhǎng)，親歷過(guò)公司所有的大風(fēng)大浪，但是現(xiàn)在他依然會(huì)睡不好覺(jué)，彈藥不足的恐慌時(shí)常襲來(lái)——擔(dān)心好的水果太少，生怕貨源的拓展跟不上門(mén)店發(fā)展的速度。在全國(guó)和世界各地的優(yōu)質(zhì)水果產(chǎn)區(qū)奔波，已經(jīng)成為他和采購(gòu)團(tuán)隊(duì)工作的日常。
恐慌感是從2014年開(kāi)始有的。 百果園 到2012年才開(kāi)了300多家店，2014年就變成了700多家，之后每年都會(huì)凈增三四百家店。隨著來(lái)貨量越來(lái)越大，朱啟東發(fā)覺(jué)供應(yīng)商的潛能快到瓶頸了。
他回憶當(dāng)初采購(gòu)一批泰國(guó)榴蓮，只有一家工廠(采摘后根據(jù) 百果園 的要求進(jìn)行包裝和預(yù)處理)供貨，產(chǎn)能是兩個(gè)柜，但門(mén)店的需求量是三個(gè)柜。最后只能在門(mén)店之間分貨，而不是像其他水果那樣想訂多少就訂多少，這樣一來(lái)就抑制了店里的消費(fèi)能力。去年， 百果園 在泰國(guó)新建了兩家工廠。今年，朱啟東依然要馬不停蹄地尋找靠譜的供應(yīng)商。
百果園 目前有幾種采購(gòu)渠道，第一，自建的種植基地;第二， 百果園 提煉種植標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)技術(shù)，由基地做OEM生產(chǎn);第三，源頭直接采購(gòu);第四，向供應(yīng)商和貿(mào)易商訂購(gòu)，以及從批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)。
“供應(yīng)商還是不夠多。”盡管 百果園 已經(jīng)有了不錯(cuò)的供應(yīng)體系，朱啟東的危機(jī)感還是很強(qiáng)。 “我們的供應(yīng)商總是停留在這些人上，規(guī)模提高了，數(shù)量卻沒(méi)有隨之增加。”以前為了開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，需要到批發(fā)市場(chǎng)找、到產(chǎn)地找，或者讓專(zhuān)家和朋友介紹。現(xiàn)在每個(gè)月的采購(gòu)額超過(guò)4億元，還會(huì)繼續(xù)上升，而原有供應(yīng)商產(chǎn)能總有遇到天花板的那一天，他始終在發(fā)愁如何找到更多合適的供應(yīng)商和貨源。
此外，交易方式傳統(tǒng)導(dǎo)致效率低下以及回款速度跟不上商品周轉(zhuǎn)的速度，這些問(wèn)題也在困擾著朱啟東。
針對(duì)供應(yīng)鏈入門(mén)難、交易難和資金難的問(wèn)題， 百果園 開(kāi)發(fā)了“優(yōu)果聯(lián)交易平臺(tái)”，已于4月1日上線。供應(yīng)商可以在平臺(tái)上發(fā)布采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行報(bào)價(jià)、查詢(xún) 百果園 水果質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)、遞交第三方質(zhì)檢報(bào)告等；即將上線的供應(yīng)鏈金融將提供貨到付款、訂單融資和生產(chǎn)性融資等，通過(guò)資金服務(wù)，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同性。
平臺(tái)背后的開(kāi)發(fā)者，是百果科技總經(jīng)理徐永劍和他的團(tuán)隊(duì)。早在 百果園 成立之初，徐永劍就曾兼職為公司搭建了包括收銀、ERP、后臺(tái)等在內(nèi)的IT系統(tǒng)。2015年，在央企金融機(jī)構(gòu)做了16年IT的徐永劍，以正式員工的身份回到 百果園 ，負(fù)責(zé)IT業(yè)務(wù)。
徐永劍以高出市場(chǎng)的薪酬招兵買(mǎi)馬，重新組建了隊(duì)伍，陸續(xù)對(duì)老系統(tǒng)進(jìn)行改造升級(jí)，并搭建起產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的公司骨架。彼時(shí) 百果園 已經(jīng)開(kāi)始加速， “如果不能用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的模式去提升效率，未來(lái)發(fā)展的壓力會(huì)很大。”在他看來(lái)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)配合產(chǎn)業(yè)鏈金融，可使百果的發(fā)展更可控。
最明顯的作用就是工作效率的提升。徐永劍回歸一年半以來(lái)， 百果園 的門(mén)店從1000家增長(zhǎng)至近2000家，管理人員卻沒(méi)怎么增加。
百果園 越跑越快，一定程度上與“店長(zhǎng)養(yǎng)成制”有關(guān)——每年每?jī)杉依系赇仌?huì)產(chǎn)生一名新店長(zhǎng)，負(fù)責(zé)新店的開(kāi)拓管理。店鋪基數(shù)越大，培養(yǎng)出的新店長(zhǎng)越多，開(kāi)店的速度隨之加快。
不過(guò)，門(mén)店基層人員卻一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。朱啟東兼任著成都特區(qū)總經(jīng)理，熟練員工不夠多、成長(zhǎng)得不夠快正成為困擾他的新難題，他甚至擔(dān)心會(huì)影響到業(yè)績(jī)。“一家店配5個(gè)人，除了店長(zhǎng)和熟練的銷(xiāo)售員，其他3個(gè)都是新手，好的水果他不知道怎么賣(mài)，所以一定要加快人的培養(yǎng)。”
現(xiàn)在，每開(kāi)一家 百果園 的固定投入在30萬(wàn)元左右，新店越多，意味成本分?jǐn)偟迷礁摺Ｓ嗷萦乱蔡钩校@難免會(huì)影響到利潤(rùn)，但整體來(lái)看， 百果園 的盈利水平還在正常范圍內(nèi)。 “現(xiàn)在每年綜合成本成長(zhǎng)10%左右，而 百果園 的年增長(zhǎng)率都在10%以上。最關(guān)鍵的是，你的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)一定要跑贏成本。”
這家從深圳起家的水果連鎖品牌，先是拿到天圖資本領(lǐng)投的4億元融資；緊接著在北京反客為主，將當(dāng)?shù)赝泄嗝啦⑷肽抑校划?dāng)新零售概念興起時(shí)，又宣布并購(gòu)水果電商一米鮮。
百果園 算是水果連鎖零售的開(kāi)拓者，至今這種專(zhuān)營(yíng)水果的店鋪，都是中國(guó)獨(dú)有的現(xiàn)象。通常來(lái)說(shuō)，與消費(fèi)品相關(guān)的行業(yè)會(huì)依次經(jīng)歷人口紅利期、品牌紅利期和寡頭紅利期。水果連鎖很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都在人口紅利階段打轉(zhuǎn)，每個(gè)城市都有許多水果店，卻沒(méi)有形成品牌辨識(shí)度，也少有突破區(qū)域限制到異地開(kāi)店的。
百果園 的突然發(fā)力，讓水果連鎖行業(yè)跨過(guò)品牌紅利期，直接進(jìn)入到寡頭階段——除了在杭州還有鮮豐水果、兄弟果業(yè)形成抗衡之勢(shì)外， 百果園 在其他所到之處幾乎沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，無(wú)論是門(mén)店數(shù)量，還是水果品質(zhì)，都令當(dāng)?shù)赝泻翢o(wú)招架之力。
在傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈模式下，水果對(duì)本地貨源的依賴(lài)極大。長(zhǎng)期以來(lái)，水果連鎖又被當(dāng)成是“小生意”，鮮有專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)入。甚至在業(yè)界固有的認(rèn)知里，水果連鎖根本無(wú)法做大做強(qiáng)。直到近幾年，消費(fèi)升級(jí)大趨勢(shì)下，這個(gè)行業(yè)才開(kāi)始進(jìn)入公眾的視野。
“現(xiàn)階段的水果連鎖，大部分都時(shí)間非常短。 百果園 已經(jīng)跑了十幾年了，中間不停試錯(cuò)，該吃的虧都吃了。我相信再等10年肯定還會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)勢(shì)的品牌，只是 百果園 比別人早發(fā)展了那么多年。”天圖資本投資合伙人潘攀說(shuō)。
但 百果園 創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)余惠勇并不認(rèn)同寡頭一說(shuō)：“中國(guó)水果零售的規(guī)模大概是1萬(wàn)億元，我們的年銷(xiāo)售額還沒(méi)過(guò)百億，連1%都不到，離寡頭差得非常遠(yuǎn)。”他告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者， 百果園 的目標(biāo)是至少做到全國(guó)水果零售額的十分之一。
從深圳到全國(guó)
說(shuō)起來(lái)，從事水果生意的余惠勇，還是科班出身：江西農(nóng)業(yè)大學(xué)畢業(yè)，1995年進(jìn)入深圳市愛(ài)地綠色食品總匯有限公司做水果貿(mào)易。彼時(shí)中國(guó)連鎖業(yè)正進(jìn)入成長(zhǎng)期，掛著統(tǒng)一招牌的餐飲、鞋服、干洗連鎖店遍地開(kāi)花。國(guó)外巨頭也開(kāi)始扎堆進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，標(biāo)志性事件是1996年，全球最大的連鎖零售商沃爾瑪在余惠勇生活的深圳，開(kāi)出了第一家門(mén)店。
那段時(shí)間，經(jīng)常穿梭在大街小巷的余惠勇有個(gè)疑惑：為何路邊的商店里惟獨(dú)少了水果連鎖店的身影?仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)世界上竟然還沒(méi)有水果連鎖的零售形式。余惠勇隱隱感到，水果連鎖或許是個(gè)商機(jī)，誰(shuí)先做起來(lái)，極有可能成為全球老大。
2002年，余惠勇在華強(qiáng)北商圈的福華路租下一個(gè)門(mén)面，開(kāi)出了第一家 百果園 ，店內(nèi)專(zhuān)營(yíng)水果。開(kāi)業(yè)后，消費(fèi)者被這種賣(mài)水果的新鮮業(yè)態(tài)所吸引，經(jīng)常需要排隊(duì)才能買(mǎi)到。兩年的時(shí)間里， 百果園 通過(guò)加盟的方式，擴(kuò)張至70多家門(mén)店，而且開(kāi)一家火一家。
2004年，余惠勇認(rèn)為異地?cái)U(kuò)張的時(shí)機(jī)成熟，開(kāi)始進(jìn)入廣州市場(chǎng)，并且定下了“2006年進(jìn)上海，2008年進(jìn)北京奧運(yùn)”的目標(biāo)。沒(méi)想到的是， 百果園 在廣州沒(méi)開(kāi)幾家門(mén)店就已經(jīng)撐不下去了，經(jīng)營(yíng)陷入困境。
碰壁后的 百果園 不得不撤回深圳。此時(shí)深圳的生意雖然火爆，卻并不賺錢(qián)。這里還有一個(gè)插曲，早在2002年， 百果園 開(kāi)到第6家門(mén)店時(shí)，深圳當(dāng)?shù)爻霈F(xiàn)了30多家模仿 百果園 的水果連鎖品牌。但半年之后，它們中的大部分無(wú)力堅(jiān)守，不得不關(guān)門(mén)大吉。
虧損的壓力，同行的退出，讓余惠勇一度動(dòng)了放棄的念頭。 “如果當(dāng)時(shí)70多家店都是直營(yíng)店，我就關(guān)掉不做了。”余惠勇解釋說(shuō)，那時(shí) 百果園 僅僅為加盟店尋找貨源和采購(gòu)商品，是一種松散的加盟關(guān)系。而這些加盟主原來(lái)都是不懂水果的，如果余惠勇退出，失去專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)的加盟店極有可能遭殃。
余惠勇還是堅(jiān)持了下來(lái)：“顧客喜歡，說(shuō)明這個(gè)市場(chǎng)是真實(shí)存在的，它一定是解決了顧客的痛點(diǎn)。不賺錢(qián)，只能說(shuō)明我們還沒(méi)有把握水果零售的內(nèi)在規(guī)律。”
連鎖對(duì)商品的標(biāo)準(zhǔn)化有極高的要求，而水果偏偏又是極不標(biāo)準(zhǔn)的一類(lèi)商品。兩者的矛盾導(dǎo)致了水果連鎖無(wú)法像其他連鎖店那樣，快速?gòu)?fù)制的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)盈利。
認(rèn)識(shí)到問(wèn)題根源后的余惠勇，花了很多時(shí)間和工夫去研究標(biāo)準(zhǔn)化。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，開(kāi)好水果連鎖店，需要掌握復(fù)制門(mén)店的連鎖技術(shù)以及經(jīng)營(yíng)商品的零售技術(shù)。連鎖技術(shù)尚有現(xiàn)成的理論和參考，但是關(guān)于水果的零售技術(shù)卻只能自己摸索。
不同于工業(yè)品，水果受品種、天氣、種植和采摘等多種因素的影響。零售商若想獲得穩(wěn)定且優(yōu)質(zhì)的果品，要么對(duì)種植進(jìn)行干預(yù)，要么找到合適的供應(yīng)商。幾乎沒(méi)有多想，余惠勇開(kāi)始著手建立種植基地、研發(fā)產(chǎn)品和布局基地直采等。這些都是投入大、見(jiàn)效慢的工作，公司盈利前，余惠勇只能繼續(xù)靠水果貿(mào)易來(lái)填補(bǔ)虧空。
到了2009年，公司初步實(shí)現(xiàn)盈利，積累了不少直營(yíng)店的管理經(jīng)驗(yàn)， 百果園 再次進(jìn)入廣州市場(chǎng)，緊接著又開(kāi)到了海口。到2012年成立10周年時(shí)， 百果園 在深圳、廣州和海口三地已經(jīng)擁有300多家店。那年的年度大會(huì)上， 百果園 把全球40多個(gè)國(guó)家的供應(yīng)商請(qǐng)到了現(xiàn)場(chǎng)。
彼時(shí)的 百果園 ，無(wú)論從哪個(gè)角度看都已經(jīng)是一家初具規(guī)模的連鎖企業(yè)了。余惠勇的太太徐艷林告訴他，直到那時(shí)，她才相信 百果園 是個(gè)靠譜的生意。 “你之前說(shuō)要做到全球第一，我們一個(gè)個(gè)不說(shuō)話，都覺(jué)得你是個(gè)瘋子。現(xiàn)在我們都信了。”
徐艷林當(dāng)初辭掉穩(wěn)定的中學(xué)老師工作，跟余惠勇一起創(chuàng)業(yè)，后來(lái)臨危受命出任總經(jīng)理一職。 百果園 最困難時(shí)，她曾因交不起某知名協(xié)會(huì)的會(huì)費(fèi)當(dāng)眾掉了眼淚。
2015年獲得天圖資本投資后， 百果園 正式向全國(guó)擴(kuò)張。天圖資本首席投資官馮衛(wèi)東曾對(duì)媒體表示，此輪融資幫助 百果園 向外擴(kuò)張，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，三到五年內(nèi)上市。
在北京，天圖資本還投資了一家水果連鎖品牌果多美。果多美成立于2009年，與 百果園 的中高端精品小店不同，它走面向大眾的大店路線，到2015年時(shí)在北京市場(chǎng)已有50多家門(mén)店。據(jù)天圖資本投資合伙人潘攀介紹，當(dāng)時(shí)果多美的體量在全國(guó)水果連鎖行業(yè)能排進(jìn)前三。
然而也是那個(gè)時(shí)候，中國(guó)零售業(yè)集體陷入了困頓和迷茫，果多美的業(yè)績(jī)也出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。核心高管對(duì)此的分析是，電商攻勢(shì)太猛，搶了線下的市場(chǎng)，失去信心的職業(yè)經(jīng)理人甚至帶著團(tuán)隊(duì)離開(kāi)，公司一時(shí)人心動(dòng)蕩。
當(dāng)時(shí)恰逢 百果園 亟待打開(kāi)北京市場(chǎng)，與果多美又同屬“天圖系”，雙方想到了合并——一方面 百果園 可以借助果多美在北京覆蓋更多人群，另一方面果多美有機(jī)會(huì)利用 百果園 的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。
作為并購(gòu)方，余惠勇在談判時(shí)做了很大妥協(xié)，他只堅(jiān)持一點(diǎn)：果多美業(yè)績(jī)下滑絕不是電商沖擊造成的，而是由于過(guò)分擔(dān)心電商以致人心波動(dòng)。況且果多美在行業(yè)里摸索出了一套水果連鎖大店的運(yùn)營(yíng)模式，非常難得，只要堅(jiān)守住就一定會(huì)成功。
余惠勇的態(tài)度很堅(jiān)決：“你認(rèn)同這一點(diǎn)我就并購(gòu)，不認(rèn)同就免談。”
并購(gòu)很快敲定。本以為之后二者會(huì)共同聯(lián)手迅速圈占北京市場(chǎng)，尚未恢復(fù)元?dú)獾墓嗝绤s再生變數(shù)：三位創(chuàng)始股東認(rèn)為堅(jiān)守?zé)o望，相繼退出，留下剛剛上任的總經(jīng)理張?jiān)聘?dú)守殘局。
張?jiān)聘弦环莨ぷ魇窃诒本┤珪r(shí)便利店擔(dān)任總經(jīng)理。他在任時(shí)，全時(shí)便利店從30多家門(mén)店的初創(chuàng)品牌，發(fā)展成為300多家店的北京便利店龍頭。2015年8月，他接受果多美的邀請(qǐng)，出任總經(jīng)理一職。
在張?jiān)聘磥?lái)，零售的價(jià)值在于效率，而水果由于高周轉(zhuǎn)的特性，是最能體現(xiàn)效率的商品。 “要成為優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，首先還得把高周轉(zhuǎn)屬性的零售玩好，才能站在行業(yè)的制高點(diǎn)。”
但是，滿(mǎn)懷理想和抱負(fù)的張?jiān)聘鶃?lái)到果多美后，卻被現(xiàn)實(shí)狠狠擊了一下。當(dāng)時(shí)果多美已經(jīng)陷入全面虧損，現(xiàn)金流狀況堪憂。同時(shí)，原有核心高管集體換血，公司從上到下人心渙散，對(duì)果多美的未來(lái)充滿(mǎn)懷疑。
對(duì)于張?jiān)聘鶃?lái)說(shuō)，當(dāng)初的所有理想只能束之高閣，最重要的事情是活下來(lái)。在公司資金鏈幾近斷裂的情況下，他咬著牙投入了200萬(wàn)元用于提高水果的周轉(zhuǎn)率，理由是“銷(xiāo)售做上去，才能聚人心”。
到2015年12月時(shí)，果多美終于扭虧為盈。2016年春節(jié)前，張?jiān)聘鶑?百果園 借了1500萬(wàn)用于節(jié)日期間的商品備貨。春節(jié)過(guò)后第10天，果多美就還清了這筆錢(qián)。至此，張?jiān)扑闪艘豢跉猓究偹愣冗^(guò)了最危險(xiǎn)的時(shí)刻。
緊接著，張?jiān)聘c核心股東商量，拿出15%的股權(quán)分配給核心管理層。然后改革大鍋飯式的績(jī)效方式，把業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)集中到核心經(jīng)營(yíng)者身上。當(dāng)核心團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞與個(gè)人利益相關(guān)時(shí)，積極性自然被激發(fā)出來(lái)。
而面對(duì)員工對(duì)自己“不懂水果”的質(zhì)疑，張?jiān)聘_定了親自抓產(chǎn)品的策略，每個(gè)月幾乎有一半時(shí)間在外出差，尋找各種有競(jìng)爭(zhēng)力的水果，改變門(mén)店的單店盈利模型。以菠蘿蜜為例，果多美把適合在南方銷(xiāo)售的新鮮菠蘿蜜，通過(guò)采摘技術(shù)和冷鏈技術(shù)帶到北京門(mén)店，一個(gè)月就獲利百萬(wàn)元。
2017年初， 百果園 成立北京特區(qū)，張?jiān)聘秊樘貐^(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé) 百果園 和果多美在北京的所有業(yè)務(wù)。至此，果多美的現(xiàn)金流比他接手時(shí)整整提高了350%，2016年凈利增長(zhǎng)了46%。
果多美是 百果園 并購(gòu)的第一案，也是融合難度最大的，外界免不了猜測(cè)，余惠勇到底用了何種鐵腕才力挽狂瀾?并購(gòu)?fù)瓿梢荒臧牒蟮慕裉欤嗷萦铝?xí)慣性地瞇起眼睛，一字一頓地告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者：“ 百果園 沒(méi)有向果多美派出任何管理人員，因?yàn)椴桓缮婢褪菍?duì)他們最大的支持。”
但是他也強(qiáng)調(diào)，自己是要抓大方向的。當(dāng)初，余惠勇不認(rèn)可“果多美受電商沖擊”一說(shuō)，并以 百果園 的事例灌輸堅(jiān)守、認(rèn)真經(jīng)營(yíng)的重要性，很大程度上讓果多美免于病急亂投醫(yī)。最終，果多美在張?jiān)聘膸ьI(lǐng)下，回歸商品和經(jīng)營(yíng)品質(zhì)。
在果多美之后， 百果園 又陸續(xù)并購(gòu)了南京鮮時(shí)代、寧波 百果園 (注：兩者雖同名，但此前并無(wú)關(guān)系)、長(zhǎng)沙綠葉水果等區(qū)域水果連鎖品牌。由于上述品牌的店鋪業(yè)態(tài)與 百果園 相似，目前已全部翻牌為 百果園 ，并且迅速推進(jìn)在當(dāng)?shù)氐臄U(kuò)張。
“未來(lái)并購(gòu)模式還會(huì)繼續(xù)，因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)能夠堅(jiān)守的，哪怕只開(kāi)了幾十家店都很不容易，我們希望更多的是整合，相互幫襯，不要去做惡性競(jìng)爭(zhēng)。”余惠勇說(shuō)。
截至目前， 百果園 已經(jīng)在全國(guó)31個(gè)城市擁有1800多家門(mén)店。
從線下到線上
很難想象，那個(gè)在談判桌上否認(rèn)電商沖擊生意的余惠勇，早在2008年就嘗試著在網(wǎng)上賣(mài)水果。而且不同于電商一貫的燒錢(qián)買(mǎi)流量的起家模式， 百果園 的這家電商從誕生起目標(biāo)就是盈利。
然而局限性也明顯——規(guī)模一直做不大，或者說(shuō)不敢做大。 “一虧錢(qián)就不敢動(dòng)”的困局，讓余惠勇意識(shí)到做電商還要看基因，線下企業(yè)孵化的團(tuán)隊(duì)很難與電商的脾性相契合。 “一定要在電商行業(yè)里挑選一家優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行合作聯(lián)姻，補(bǔ)足我們的不齊。”
確定想法后，余惠勇幾乎看遍了國(guó)內(nèi)所有知名的生鮮電商，最后把目光聚焦在了一米鮮身上。一米鮮是一家以C2B和O2O模式賣(mài)水果的互聯(lián)網(wǎng)公司，成立于2014年11月，在一年半的時(shí)間內(nèi)融資三輪，積累了400萬(wàn)用戶(hù)。
一米鮮的創(chuàng)始人焦岳此前是阿里友盟副總裁，貼身觀察了淘寶、天貓的發(fā)展。在他看來(lái)，生鮮被電商化的時(shí)間最晚，根本原因在于其商品、物流和倉(cāng)配三端供應(yīng)鏈的難度非常高。2014年眾包物流和外賣(mài)平臺(tái)崛起，解決了3公里內(nèi)的倉(cāng)配和物流難題。當(dāng)時(shí)焦岳就想過(guò)，能否有一種模式，既可以像天貓那樣從中心倉(cāng)發(fā)貨，也可以3公里內(nèi)及時(shí)送達(dá)，還能線上下單線下自提。后來(lái)成立一米鮮，就是按照這種混合模式運(yùn)營(yíng)的。
那時(shí)一米鮮的及時(shí)送業(yè)務(wù)，主要通過(guò)前置倉(cāng)來(lái)完成，即每個(gè)城市設(shè)有一個(gè)配送大倉(cāng)和多個(gè)小型分倉(cāng)。商品在配送中心完成抽檢和分裝，再送至各個(gè)區(qū)域的校園自提點(diǎn)和前置分倉(cāng)，最后由達(dá)達(dá)、美食送等眾包配送團(tuán)隊(duì)送達(dá)。
焦岳發(fā)現(xiàn)，線下水果零售店天然是個(gè)不錯(cuò)的前置倉(cāng)，但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，開(kāi)實(shí)體店并不現(xiàn)實(shí)。好在通過(guò)果業(yè)的一些活動(dòng)，他很快接觸到了 百果園 和果多美，并與門(mén)店達(dá)成合作。
2016年1月，一米鮮在資本寒冬中完成B輪融資，焦岳卻并沒(méi)有因此興奮太久。那時(shí)整個(gè)資本市場(chǎng)對(duì)垂直電商的關(guān)注和幫助減少，而一米鮮的業(yè)務(wù)水平也遇到了瓶頸，每月的銷(xiāo)售額維持在兩三千萬(wàn)元，很難再上一個(gè)臺(tái)階。
在合作中，一米鮮與 百果園 對(duì)彼此的了解愈發(fā)深厚，2016年6月，雙方正式在全國(guó)24個(gè)城市推出59分鐘及時(shí)送業(yè)務(wù)。 百果園 門(mén)店的覆蓋范圍從500米擴(kuò)大到了3000米，單店銷(xiāo)售額則平均增長(zhǎng)15%~20%。在此期間，雙方合并一事開(kāi)始提上日程。
余惠勇坦言，焦岳和一米鮮的團(tuán)隊(duì)是讓他下決心并購(gòu)的最主要因素。 “合并也好，并購(gòu)也好，本質(zhì)是融合，要形成新的生命體，甚至誕生新的物種。因此，團(tuán)隊(duì)會(huì)是非常重要的考察條件，它一定是經(jīng)過(guò)戰(zhàn)火的洗禮依然頑強(qiáng)屹立的。我認(rèn)為一米鮮是符合這個(gè)條件的。”
在談判中，焦岳的為人給余惠勇留下了深刻印象。余惠勇回憶說(shuō)，焦岳關(guān)心的始終就兩個(gè)問(wèn)題，一是自己的團(tuán)隊(duì)在 百果園 體系內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值，二是投資人的利益得到保障，幾乎沒(méi)怎么談到個(gè)人利益。
而對(duì)于焦岳來(lái)說(shuō)，雖然 百果園 是家線下企業(yè)，但第一次打交道時(shí)就發(fā)現(xiàn)彼此很合拍，特別是余惠勇“一生只做一件事，一心一意做水果”的定位讓他既意外又敬佩。 “我覺(jué)得老余這個(gè)人很有意思，他很喜歡水果，然后很有情懷，是真的想把這份事業(yè)做好。”
最終的并購(gòu)在2016年11月敲定。焦岳任 百果園 集團(tuán)的副總經(jīng)理，成為集團(tuán)最年輕的高管，分管線上業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一米鮮的團(tuán)隊(duì)也分別融入到 百果園 的各個(gè)部門(mén)中，核心團(tuán)隊(duì)幾乎沒(méi)有流失。這樣順利的并購(gòu)在行業(yè)里并不常見(jiàn)。
“被并購(gòu)一方的心理肯定是處于弱勢(shì)的，這個(gè)時(shí)候并購(gòu)方放低身段就顯得非常重要了。”這兩年， 百果園 持續(xù)并購(gòu)多家企業(yè)，余惠勇會(huì)反復(fù)在公司上下灌輸一個(gè)觀點(diǎn)：雖然對(duì)方被并購(gòu)了，但是人家有做得好的地方，我們要非常清楚認(rèn)識(shí)到它的價(jià)值，而不是說(shuō)被并購(gòu)了，就是失敗的。 “一定是因?yàn)槟銉?yōu)秀，我們才走到了一起。”
百果園 并購(gòu)一米鮮的時(shí)間點(diǎn)很微妙，彼時(shí)“新零售”的概念剛被提出，實(shí)體零售的價(jià)值被重估，一反過(guò)去與電商競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)地位，開(kāi)始主動(dòng)出擊。2016年沃爾瑪入股京東、華潤(rùn)戰(zhàn)略投資新美大就是例證。
天圖資本投資合伙人潘攀認(rèn)為，對(duì)于生鮮電商，供應(yīng)鏈的重要性要高于流量，企業(yè)應(yīng)該先做供應(yīng)鏈再獲取流量。生鮮供應(yīng)鏈的養(yǎng)成需要時(shí)間，任何人都無(wú)法花更多的錢(qián)就能買(mǎi)到更好的貨。 百果園 恰恰在供應(yīng)鏈上耕耘多年，與一米鮮合并后，如果“能互聯(lián)網(wǎng)的武器用好，很有可能變成一個(gè)全球化的公司”。
焦岳接手電商業(yè)務(wù)后，首先將 百果園 線下的門(mén)店進(jìn)行O2O化，把過(guò)去的實(shí)體店升級(jí)為“實(shí)體店+虛擬店”模式，覆蓋方圓3公里;然后基于 百果園 在全國(guó)的15個(gè)中心倉(cāng)，將B2C業(yè)務(wù)拓展到更多的城市。一米鮮的App、微信商城以及微信群等都得到了保留，消費(fèi)者曬單、用戶(hù)基于水果的話題可以繼續(xù)產(chǎn)生內(nèi)容。焦岳認(rèn)為，這些內(nèi)容都可以增加用戶(hù)黏性。
改版后的 百果園 App也擺脫了過(guò)去只有銷(xiāo)售功能的單一定位，更強(qiáng)調(diào)服務(wù)功能。例如， 百果園 門(mén)店很早就推出了“不好吃無(wú)條件退貨”，現(xiàn)在App也上線了“不好吃瞬間退款，退多少消費(fèi)者決定”的功能。此外，過(guò)去像榴蓮、西瓜這樣的商品很難在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化銷(xiāo)售， 百果園 App推出了線上消費(fèi)、門(mén)店稱(chēng)重、不足重量差額退款的方式。
并購(gòu)時(shí)， 百果園 定下的目標(biāo)是2017年線上業(yè)務(wù)銷(xiāo)售占比達(dá)到10%，到2020年時(shí)增至30%。目前，10%的任務(wù)已經(jīng)提前完成，線上的月交易額達(dá)到7000萬(wàn)元的規(guī)模，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。其中在第三方平臺(tái)上已經(jīng)穩(wěn)坐水果類(lèi)目的頭把交椅，自營(yíng)平臺(tái)的銷(xiāo)售額也每天穩(wěn)定在100萬(wàn)元以上。
說(shuō)完這些冰冷理性的數(shù)字，焦岳突然話鋒一轉(zhuǎn)，變得感性起來(lái)：“我內(nèi)心很感激余董能給我這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)椴蛔屛易鲞@件事(水果電商)，可能比虧錢(qián)更難受。自己曾經(jīng)的愿景和夢(mèng)想還在，沒(méi)有夭折，還幫 百果園 延續(xù)了事業(yè)，這對(duì)我很重要。"
跟上節(jié)奏
外人眼里的 百果園 正在舍命狂奔。2017年以來(lái)，幾乎每周都要開(kāi)出10家以上的門(mén)店。進(jìn)入4月，這個(gè)數(shù)字又飆升為30家。
余惠勇直言：“當(dāng)下是 百果園 歷史上發(fā)展最快的時(shí)期。”2016年，公司內(nèi)部第二個(gè)“五年規(guī)劃”出爐， 百果園 定下了2020年開(kāi)1萬(wàn)家店、年銷(xiāo)售額達(dá)到400億元的目標(biāo)。
1萬(wàn)家店是什么概念？羅森、全家、百勝等全球連鎖品牌都曾放言要在中國(guó)開(kāi)1萬(wàn)家店，然而至今尚未達(dá)成這一目標(biāo)。 百果園 雖然用15年時(shí)間開(kāi)了近2000家店，但與萬(wàn)店目標(biāo)還有一段不小的距離。
在這個(gè)目標(biāo)提出之前，余惠勇讀了一本叫《登頂》的書(shū)，這本曾被中坤投資集團(tuán)董事長(zhǎng)黃怒波推薦給企業(yè)家的書(shū)中提到，登頂并非要征服一座山，而是征服自己，完成自我的修煉。
余惠勇很受觸動(dòng)，在他看來(lái)， 百果園 正處在生鮮零售這座山峰的登頂之路上，必須要看到對(duì)于自身的意義，否則很難鼓起勇氣走下去。也就是說(shuō)，相比1萬(wàn)家店的目標(biāo)，余惠勇更在意 百果園 能否在迅速擴(kuò)張中變得羽翼豐厚，更有競(jìng)爭(zhēng)力。
“全世界能開(kāi)到1萬(wàn)家以上的連鎖店，沒(méi)有一家供應(yīng)鏈不是標(biāo)準(zhǔn)化的。”潘攀認(rèn)為，供應(yīng)鏈依然是 百果園 現(xiàn)在及未來(lái)修煉的重點(diǎn)。
商品中心總經(jīng)理朱啟東曾是 百果園 第一家店的店長(zhǎng)，親歷過(guò)公司所有的大風(fēng)大浪，但是現(xiàn)在他依然會(huì)睡不好覺(jué)，彈藥不足的恐慌時(shí)常襲來(lái)——擔(dān)心好的水果太少，生怕貨源的拓展跟不上門(mén)店發(fā)展的速度。在全國(guó)和世界各地的優(yōu)質(zhì)水果產(chǎn)區(qū)奔波，已經(jīng)成為他和采購(gòu)團(tuán)隊(duì)工作的日常。
恐慌感是從2014年開(kāi)始有的。 百果園 到2012年才開(kāi)了300多家店，2014年就變成了700多家，之后每年都會(huì)凈增三四百家店。隨著來(lái)貨量越來(lái)越大，朱啟東發(fā)覺(jué)供應(yīng)商的潛能快到瓶頸了。
他回憶當(dāng)初采購(gòu)一批泰國(guó)榴蓮，只有一家工廠(采摘后根據(jù) 百果園 的要求進(jìn)行包裝和預(yù)處理)供貨，產(chǎn)能是兩個(gè)柜，但門(mén)店的需求量是三個(gè)柜。最后只能在門(mén)店之間分貨，而不是像其他水果那樣想訂多少就訂多少，這樣一來(lái)就抑制了店里的消費(fèi)能力。去年， 百果園 在泰國(guó)新建了兩家工廠。今年，朱啟東依然要馬不停蹄地尋找靠譜的供應(yīng)商。
百果園 目前有幾種采購(gòu)渠道，第一，自建的種植基地;第二， 百果園 提煉種植標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)技術(shù)，由基地做OEM生產(chǎn);第三，源頭直接采購(gòu);第四，向供應(yīng)商和貿(mào)易商訂購(gòu)，以及從批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)。
“供應(yīng)商還是不夠多。”盡管 百果園 已經(jīng)有了不錯(cuò)的供應(yīng)體系，朱啟東的危機(jī)感還是很強(qiáng)。 “我們的供應(yīng)商總是停留在這些人上，規(guī)模提高了，數(shù)量卻沒(méi)有隨之增加。”以前為了開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商，需要到批發(fā)市場(chǎng)找、到產(chǎn)地找，或者讓專(zhuān)家和朋友介紹。現(xiàn)在每個(gè)月的采購(gòu)額超過(guò)4億元，還會(huì)繼續(xù)上升，而原有供應(yīng)商產(chǎn)能總有遇到天花板的那一天，他始終在發(fā)愁如何找到更多合適的供應(yīng)商和貨源。
此外，交易方式傳統(tǒng)導(dǎo)致效率低下以及回款速度跟不上商品周轉(zhuǎn)的速度，這些問(wèn)題也在困擾著朱啟東。
針對(duì)供應(yīng)鏈入門(mén)難、交易難和資金難的問(wèn)題， 百果園 開(kāi)發(fā)了“優(yōu)果聯(lián)交易平臺(tái)”，已于4月1日上線。供應(yīng)商可以在平臺(tái)上發(fā)布采購(gòu)計(jì)劃、進(jìn)行報(bào)價(jià)、查詢(xún) 百果園 水果質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)、遞交第三方質(zhì)檢報(bào)告等；即將上線的供應(yīng)鏈金融將提供貨到付款、訂單融資和生產(chǎn)性融資等，通過(guò)資金服務(wù)，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同性。
平臺(tái)背后的開(kāi)發(fā)者，是百果科技總經(jīng)理徐永劍和他的團(tuán)隊(duì)。早在 百果園 成立之初，徐永劍就曾兼職為公司搭建了包括收銀、ERP、后臺(tái)等在內(nèi)的IT系統(tǒng)。2015年，在央企金融機(jī)構(gòu)做了16年IT的徐永劍，以正式員工的身份回到 百果園 ，負(fù)責(zé)IT業(yè)務(wù)。
徐永劍以高出市場(chǎng)的薪酬招兵買(mǎi)馬，重新組建了隊(duì)伍，陸續(xù)對(duì)老系統(tǒng)進(jìn)行改造升級(jí)，并搭建起產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)模式的公司骨架。彼時(shí) 百果園 已經(jīng)開(kāi)始加速， “如果不能用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的模式去提升效率，未來(lái)發(fā)展的壓力會(huì)很大。”在他看來(lái)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)配合產(chǎn)業(yè)鏈金融，可使百果的發(fā)展更可控。
最明顯的作用就是工作效率的提升。徐永劍回歸一年半以來(lái)， 百果園 的門(mén)店從1000家增長(zhǎng)至近2000家，管理人員卻沒(méi)怎么增加。
百果園 越跑越快，一定程度上與“店長(zhǎng)養(yǎng)成制”有關(guān)——每年每?jī)杉依系赇仌?huì)產(chǎn)生一名新店長(zhǎng)，負(fù)責(zé)新店的開(kāi)拓管理。店鋪基數(shù)越大，培養(yǎng)出的新店長(zhǎng)越多，開(kāi)店的速度隨之加快。
不過(guò)，門(mén)店基層人員卻一直處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。朱啟東兼任著成都特區(qū)總經(jīng)理，熟練員工不夠多、成長(zhǎng)得不夠快正成為困擾他的新難題，他甚至擔(dān)心會(huì)影響到業(yè)績(jī)。“一家店配5個(gè)人，除了店長(zhǎng)和熟練的銷(xiāo)售員，其他3個(gè)都是新手，好的水果他不知道怎么賣(mài)，所以一定要加快人的培養(yǎng)。”
現(xiàn)在，每開(kāi)一家 百果園 的固定投入在30萬(wàn)元左右，新店越多，意味成本分?jǐn)偟迷礁摺Ｓ嗷萦乱蔡钩校@難免會(huì)影響到利潤(rùn)，但整體來(lái)看， 百果園 的盈利水平還在正常范圍內(nèi)。 “現(xiàn)在每年綜合成本成長(zhǎng)10%左右，而 百果園 的年增長(zhǎng)率都在10%以上。最關(guān)鍵的是，你的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)一定要跑贏成本。”
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