忽然聽說一位做酒水的供應(yīng)商在四處詢問：到哪里能弄到以前普爾斯馬特的會(huì)員顧客檔案呢？
盡管普爾斯馬特（中國(guó)）不算是一家好的零售商，但不能說它開發(fā)的十幾萬會(huì)員不是好的顧客。在某些地區(qū)，其會(huì)員卡曾被視為“有身份”的象征。
擁有顧客檔案，不只能團(tuán)結(jié)一批忠誠(chéng)客戶，它還可以幫零售商省錢，甚至賺錢。
分類，是一種趨勢(shì)
整個(gè)商品的分銷渠道都處于越來越有針對(duì)性的優(yōu)化選擇當(dāng)中。
從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，供給過剩的家電和快速消費(fèi)品領(lǐng)域，制造商開始拋棄以前的大流通模式，轉(zhuǎn)而對(duì)代理/經(jīng)銷商進(jìn)行初步分類（比如分國(guó)有還是民營(yíng)），并選擇其中最優(yōu)秀者進(jìn)行合作。
隨著零售門店日漸增多，制造商也開始分類選擇零售商（終端）。最初它們把零售商分為ABC三類，今后，他們還會(huì)進(jìn)一步細(xì)分，把A類零售商分為A－A、A－B、A－C……
同時(shí)，優(yōu)秀的制造商也在對(duì)最終消費(fèi)者進(jìn)行分類，并采用地方電視臺(tái)、分眾媒體以及網(wǎng)絡(luò)（尤其是志同道合者建立的網(wǎng)站、論壇）來進(jìn)行有針對(duì)性的推廣，一心提高對(duì)零售商的談判地位。
如果零售商仍然不仔細(xì)分析并牢牢抓住顧客，就會(huì)失去供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)你沒有制造商那么貼近顧客時(shí)，你只有屈從于供應(yīng)商的擺布：不進(jìn)我的貨，你的銷量就上不去。
平均用力不合理
當(dāng)然，針對(duì)細(xì)分需求的銷量，它增長(zhǎng)勢(shì)頭并非想象的那么快，但目前制造商對(duì)渠道分類依然能降低成本。他們不用什么樣的終端都去插一腳。這樣覆蓋率雖然稍微低些，但利潤(rùn)反而可能更高，因?yàn)橥ǖ蕾M(fèi)、談判投入等成本降低了。
那么零售商在顧客分類下，能獲得成本方面的好處嗎？答案是肯定的。
我們舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：以往零售商做促銷，其潛在的促銷對(duì)象是本店所有顧客，于是促銷設(shè)計(jì)、折讓、促銷信息推廣、銷售分成等方面的投入，是平均分配到所有顧客身上的。這合理嗎？顯然不合理。
上表給我們展示了如下信息：
1.這個(gè)零售商一周內(nèi)發(fā)行一次插頁DM，每次分發(fā)50000份（0.08美元一份），總耗資4000美元。
2.由于只來了10000名顧客，假設(shè)他們都收到了DM，那該零售商也浪費(fèi)了40000份DM，即浪費(fèi)3200美元，一年是166400美元。
3.低消費(fèi)顧客（錫類顧客）的利潤(rùn)率更低，零售商花費(fèi)了銷售額的2%去告知或取悅這些顧客（568/26000），而對(duì)金類顧客發(fā)廣告，僅僅花費(fèi)了銷售額的0.1%（25.60/20000）。
比較結(jié)果非常明顯：金類顧客所貢獻(xiàn)的銷售額僅僅比錫類顧客低了23.1%，但他們貢獻(xiàn)的毛利率卻提升了63.8%，實(shí)際毛利額也提升了25.2%。
如果你是這個(gè)零售商，下次還會(huì)把DM毫無目的地撒向所有顧客嗎？
你可能會(huì)說：現(xiàn)在的金類顧客下次可能就變成錫類顧客。但幾個(gè)星期監(jiān)測(cè)下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)金類顧客的群體數(shù)量變化幅度并不大—如果數(shù)量趨增，那說明你的定位準(zhǔn)確，找到了利基;如果數(shù)量趨降，那么說明你的營(yíng)銷策略大有問題，把投入都花到了不該花的人身上，比如那些專挑低價(jià)品的顧客上。
找到金類顧客
最好的辦法是讓顧客填寫資料，并給他們一張帶磁條的卡。他們付賬刷卡時(shí)自然就留下了其購(gòu)物信息和個(gè)人信息。
在2005年下半年，家樂福的門店開始請(qǐng)顧客填寫資料檔案，但并不發(fā)卡，只是用于投放DM（最近家樂福中國(guó)網(wǎng)站開始招收會(huì)員了）。如果沒有系統(tǒng)支持，先做到這一步也可以，至少可以提高DM的投放精度，甚至可以針對(duì)不同遠(yuǎn)近、不同收入的顧客投放不同的DM。
以往，零售商在不該投放的人群中浪費(fèi)了大量的DM。有些顧客，你不告訴他有特價(jià)，他也會(huì)天天來看看有沒有什么促銷品可以搶；有些消費(fèi)能力很強(qiáng)的顧客，希望看到促銷活動(dòng)再來購(gòu)買，但他卻沒有等到DM。
掙脫 品類管理 的束縛
顧客分類管理后，你就能準(zhǔn)確地判斷：某一類顧客更喜歡什么樣的商品？他們是不是該商品的目標(biāo)顧客？他們對(duì)該商品做何評(píng)價(jià)？
例如，A品牌和B品牌，各有一堆規(guī)格不等的產(chǎn)品，各有自己認(rèn)定的目標(biāo)顧客，如果二者銷量不一樣，到底是哪一類顧客更看重A？哪一種組合帶給該品牌的利潤(rùn)更高？這些信息零售商都可以知道。
供應(yīng)商需要的正是這個(gè)。因?yàn)榇蟛糠种圃焐痰乃^產(chǎn)品（品牌）管理以及品質(zhì)（質(zhì)量）管理，都與顧客需求是割裂的。但為了掩蓋這種對(duì)顧客需求的無知，制造商不得不想盡一切辦法來奪取終端零售商的陳列空間。我是射不準(zhǔn)，但架不住靶子大啊！
制造商（經(jīng)銷商）驅(qū)動(dòng)的 品類管理 就是這些辦法中的一個(gè)。他們依靠大量的促銷和價(jià)格運(yùn)作，可能還兼有商品品質(zhì)的降低，給零售商帶來大量的錫類顧客，并以此要求更多貨架和堆頭—銷量漲了嘛！
他們的銷量是漲了，可為了這點(diǎn)增量，他們占用了多大的排面？
當(dāng)零售商開始驅(qū)動(dòng)自己的 品類管理 ，其實(shí)是在奪回控制售賣空間的權(quán)力，并補(bǔ)回利潤(rùn)。但只有那些進(jìn)行顧客分類，并采取細(xì)分策略的零售商，才能繼續(xù)給收取通道費(fèi)用一個(gè)光明正大的理由。這就像分眾傳媒因?yàn)獒槍?duì)高收入人群做廣告而發(fā)展迅速一樣。
假設(shè)你手上有一個(gè)名錄，上面有所有高收入、常消費(fèi)顧客的信息，并號(hào)稱要專門針對(duì)他們做DM—你完全可以收取更高的費(fèi)用，而且還有人搶著出。
我們把這稱為“客類管理”及其時(shí)代。
盡管普爾斯馬特（中國(guó)）不算是一家好的零售商，但不能說它開發(fā)的十幾萬會(huì)員不是好的顧客。在某些地區(qū)，其會(huì)員卡曾被視為“有身份”的象征。
擁有顧客檔案，不只能團(tuán)結(jié)一批忠誠(chéng)客戶，它還可以幫零售商省錢，甚至賺錢。
分類，是一種趨勢(shì)
整個(gè)商品的分銷渠道都處于越來越有針對(duì)性的優(yōu)化選擇當(dāng)中。
從上個(gè)世紀(jì)90年代開始，供給過剩的家電和快速消費(fèi)品領(lǐng)域，制造商開始拋棄以前的大流通模式，轉(zhuǎn)而對(duì)代理/經(jīng)銷商進(jìn)行初步分類（比如分國(guó)有還是民營(yíng)），并選擇其中最優(yōu)秀者進(jìn)行合作。
隨著零售門店日漸增多，制造商也開始分類選擇零售商（終端）。最初它們把零售商分為ABC三類，今后，他們還會(huì)進(jìn)一步細(xì)分，把A類零售商分為A－A、A－B、A－C……
同時(shí)，優(yōu)秀的制造商也在對(duì)最終消費(fèi)者進(jìn)行分類，并采用地方電視臺(tái)、分眾媒體以及網(wǎng)絡(luò)（尤其是志同道合者建立的網(wǎng)站、論壇）來進(jìn)行有針對(duì)性的推廣，一心提高對(duì)零售商的談判地位。
如果零售商仍然不仔細(xì)分析并牢牢抓住顧客，就會(huì)失去供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)你沒有制造商那么貼近顧客時(shí)，你只有屈從于供應(yīng)商的擺布：不進(jìn)我的貨，你的銷量就上不去。
平均用力不合理
當(dāng)然，針對(duì)細(xì)分需求的銷量，它增長(zhǎng)勢(shì)頭并非想象的那么快，但目前制造商對(duì)渠道分類依然能降低成本。他們不用什么樣的終端都去插一腳。這樣覆蓋率雖然稍微低些，但利潤(rùn)反而可能更高，因?yàn)橥ǖ蕾M(fèi)、談判投入等成本降低了。
那么零售商在顧客分類下，能獲得成本方面的好處嗎？答案是肯定的。
我們舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子：以往零售商做促銷，其潛在的促銷對(duì)象是本店所有顧客，于是促銷設(shè)計(jì)、折讓、促銷信息推廣、銷售分成等方面的投入，是平均分配到所有顧客身上的。這合理嗎？顯然不合理。
上表給我們展示了如下信息：
1.這個(gè)零售商一周內(nèi)發(fā)行一次插頁DM，每次分發(fā)50000份（0.08美元一份），總耗資4000美元。
2.由于只來了10000名顧客，假設(shè)他們都收到了DM，那該零售商也浪費(fèi)了40000份DM，即浪費(fèi)3200美元，一年是166400美元。
3.低消費(fèi)顧客（錫類顧客）的利潤(rùn)率更低，零售商花費(fèi)了銷售額的2%去告知或取悅這些顧客（568/26000），而對(duì)金類顧客發(fā)廣告，僅僅花費(fèi)了銷售額的0.1%（25.60/20000）。
比較結(jié)果非常明顯：金類顧客所貢獻(xiàn)的銷售額僅僅比錫類顧客低了23.1%，但他們貢獻(xiàn)的毛利率卻提升了63.8%，實(shí)際毛利額也提升了25.2%。
如果你是這個(gè)零售商，下次還會(huì)把DM毫無目的地撒向所有顧客嗎？
你可能會(huì)說：現(xiàn)在的金類顧客下次可能就變成錫類顧客。但幾個(gè)星期監(jiān)測(cè)下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)金類顧客的群體數(shù)量變化幅度并不大—如果數(shù)量趨增，那說明你的定位準(zhǔn)確，找到了利基;如果數(shù)量趨降，那么說明你的營(yíng)銷策略大有問題，把投入都花到了不該花的人身上，比如那些專挑低價(jià)品的顧客上。
找到金類顧客
最好的辦法是讓顧客填寫資料，并給他們一張帶磁條的卡。他們付賬刷卡時(shí)自然就留下了其購(gòu)物信息和個(gè)人信息。
在2005年下半年，家樂福的門店開始請(qǐng)顧客填寫資料檔案，但并不發(fā)卡，只是用于投放DM（最近家樂福中國(guó)網(wǎng)站開始招收會(huì)員了）。如果沒有系統(tǒng)支持，先做到這一步也可以，至少可以提高DM的投放精度，甚至可以針對(duì)不同遠(yuǎn)近、不同收入的顧客投放不同的DM。
以往，零售商在不該投放的人群中浪費(fèi)了大量的DM。有些顧客，你不告訴他有特價(jià)，他也會(huì)天天來看看有沒有什么促銷品可以搶；有些消費(fèi)能力很強(qiáng)的顧客，希望看到促銷活動(dòng)再來購(gòu)買，但他卻沒有等到DM。
掙脫 品類管理 的束縛
顧客分類管理后，你就能準(zhǔn)確地判斷：某一類顧客更喜歡什么樣的商品？他們是不是該商品的目標(biāo)顧客？他們對(duì)該商品做何評(píng)價(jià)？
例如，A品牌和B品牌，各有一堆規(guī)格不等的產(chǎn)品，各有自己認(rèn)定的目標(biāo)顧客，如果二者銷量不一樣，到底是哪一類顧客更看重A？哪一種組合帶給該品牌的利潤(rùn)更高？這些信息零售商都可以知道。
供應(yīng)商需要的正是這個(gè)。因?yàn)榇蟛糠种圃焐痰乃^產(chǎn)品（品牌）管理以及品質(zhì)（質(zhì)量）管理，都與顧客需求是割裂的。但為了掩蓋這種對(duì)顧客需求的無知，制造商不得不想盡一切辦法來奪取終端零售商的陳列空間。我是射不準(zhǔn)，但架不住靶子大啊！
制造商（經(jīng)銷商）驅(qū)動(dòng)的 品類管理 就是這些辦法中的一個(gè)。他們依靠大量的促銷和價(jià)格運(yùn)作，可能還兼有商品品質(zhì)的降低，給零售商帶來大量的錫類顧客，并以此要求更多貨架和堆頭—銷量漲了嘛！
他們的銷量是漲了，可為了這點(diǎn)增量，他們占用了多大的排面？
當(dāng)零售商開始驅(qū)動(dòng)自己的 品類管理 ，其實(shí)是在奪回控制售賣空間的權(quán)力，并補(bǔ)回利潤(rùn)。但只有那些進(jìn)行顧客分類，并采取細(xì)分策略的零售商，才能繼續(xù)給收取通道費(fèi)用一個(gè)光明正大的理由。這就像分眾傳媒因?yàn)獒槍?duì)高收入人群做廣告而發(fā)展迅速一樣。
假設(shè)你手上有一個(gè)名錄，上面有所有高收入、常消費(fèi)顧客的信息，并號(hào)稱要專門針對(duì)他們做DM—你完全可以收取更高的費(fèi)用，而且還有人搶著出。
我們把這稱為“客類管理”及其時(shí)代。
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本文來源： 零售商：從品類管理到客類管理
