“高 庫存 ”與“缺貨”，一個是 庫存 過多，一個是無貨可售，看似矛盾的主體在有些時候卻總是在同一家門店同時存在，似乎有點“一邊是海水，一邊是火焰”的味道。這一看似相對的問題往往卻總是困擾著零售門店。大部分的人都會認(rèn)為缺貨只要增加訂貨數(shù)量就可以了，這個與高 庫存 有什么關(guān)系？對于一家門店來說，增加某一種或者某一類商品的訂貨數(shù)量，無疑可能會影響到其他商品的訂貨數(shù)量和存儲空間。這并非是一個簡單的此消彼長的問題，而是存在綜合協(xié)調(diào)的問題。
在一家門店中，可能暢銷商品總是缺貨，而非暢銷品卻總是占用了大量的資金和 庫存 空間，這些商品數(shù)量龐大，嚴(yán)重影響著門店的 庫存 周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率。然而，當(dāng)面臨真正想要淘汰一些商品的時候，又往往不知所措，感覺好像每一個商品都能銷售一點，刪除誰都不合適，保留誰都有理由。此時怎么辦呢？是應(yīng)當(dāng)將這些看似有銷售額的商品保留在貨架上，還是刪除呢？
在經(jīng)濟學(xué)中有一個名詞叫做“劣幣驅(qū)逐良幣”，這個理論講述的是當(dāng)貨幣市場上如果同時存在兩種貨幣能夠購買商品，則制作成本高、做工精美的貨幣有可能被人們收集起來，而花費那些制作簡單、成本低廉的貨幣。同樣道理，在零售門店中，暢銷商品由于銷售較快，需要不斷地上貨、補貨、訂貨，而于非暢銷商品往往銷售較慢，上貨后可能很久都不會有什么變化。對于門店的一些理貨人員來說，暢銷商品的增加無疑給其帶來了更加繁重的勞動，而貨架上的非暢銷品的增加，則會減少上貨的工作量。因此，在他們看來，管理暢銷商品當(dāng)然沒有管理非暢銷品省心了，于是在零售門店中也在悄悄地進(jìn)行著一場“劣貨驅(qū)逐良貨”的角逐。
“劣貨驅(qū)逐良貨”最大的弊端就是“貨架上的暢銷商品不見了”。
這是什么原因造成的呢？
以往零售門店缺少對于商品的陳列管理，造成每種商品的陳列位置不固定、陳列排面沒有標(biāo)準(zhǔn)的問題發(fā)生。每當(dāng)發(fā)生某種商品缺貨的時候，門店的理貨人員就會將其他的商品陳列在缺貨商品的位置上，造成門店缺貨率低的假象，蒙蔽零售企業(yè)總部的管理檢查。長此以往，門店貨架上的暢銷商品將會越來越少，滯銷商品將會充斥貨架，即使該種商品隨后到貨了，理貨人員可能也會誤以為貨架上已經(jīng)有商品陳列而將暢銷商品長時間置于存貨區(qū)域。而對于顧客來說，多次光臨該門店發(fā)現(xiàn)沒有自己可以選擇的商品，就會轉(zhuǎn)移自己的購物場所，一段時間以后，門店的客流量就會像暢銷商品一樣慢慢地流失了，銷售額呈現(xiàn)明顯的下滑趨勢……
對于一家零售企業(yè)來說，商品的展示和存儲空間是有限的，而門店經(jīng)營的單品數(shù)量卻從數(shù)千種到上萬種不等。如果企業(yè)用較大的空間去陳列非暢銷品，暢銷商品的陳列和 庫存 將會受到影響，缺貨的現(xiàn)象隨時都有可能發(fā)生。假如一個門店對于商品的品類和單品的分析規(guī)劃比較混亂，則會造成一面是高 庫存 ，一面是商品缺貨的現(xiàn)象。
那么，如何利用這一有限的空間來獲取更多的銷售和經(jīng)營利潤呢？
第一步，門店需要明確自己的經(jīng)營定位，即企業(yè)需要經(jīng)營什么商品才能夠滿足消費者的需要。根據(jù)門店的定位和目標(biāo)顧客群體的需求，制定企業(yè)的SKU計劃，然后根據(jù)SKU計劃來進(jìn)行商品的規(guī)劃和分類管理。一個門店沒有必要也不可能經(jīng)營所有的商品品類，服務(wù)好自己的目標(biāo)顧客群體是門店的首要因素。一家門店的商品品種越多，其商品 庫存 就有可能越大，而對于商品 庫存 控制和分析的工作量也就越大，因此門店需要結(jié)合自己的經(jīng)營實力，有目的和計劃的去進(jìn)行商品的分類管理。
第二步，根據(jù)商品的SKU計劃和信息系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)，對所有的商品進(jìn)行ABC管理，即將所有的商品劃分為ABC類，然后分別對A類、B類、C類商品賦予不同的管理方式，這樣將會有助于將企業(yè)的管理目光集中在能夠給企業(yè)帶來銷售和利潤的商品上，而不至于出現(xiàn)商品散亂而無序的現(xiàn)象。
第三步，合理而高效的安排商品的陳列空間。商品的貨架空間分配由門店的管理層和企業(yè)信息系統(tǒng)共同決定。
關(guān)于制定陳列空間的原則很多，一種是商品的陳列空間要與產(chǎn)品的市場份額保持一致，這種方式被稱為貨架份額＝市場份額原則。一些零售商把它稱為“同時減少原理”，即貨架上的所有商品都盡可能的按照同一個速度減少，使店鋪商品的 庫存 全部體現(xiàn)在貨架上。這種方法對于領(lǐng)先品牌的供應(yīng)商將帶來一定的積極性，因為這種空間分配原則有利于加強他們的市場地位，排除或者減少對他們的地位的潛在威脅。
另一種陳列空間的分配原則是對賦予每一個單品一個綜合考量的指標(biāo)，該指標(biāo)結(jié)合了銷售、利潤、周轉(zhuǎn)以及季節(jié)性和其他重要性等內(nèi)容，通過多項指標(biāo)的綜合考評來決定門店的商品陳列情況。
貨架陳列的管理不僅有助于讓缺貨的商品展示出來，更關(guān)鍵的是那些缺貨的空間將會提醒門店及時去補足商品 庫存 ，減少缺貨情況的發(fā)生。
“缺貨”與“高 庫存 ”在有些時候就像是一個沙漏，當(dāng)一方過高的時候，另外一方必然會減少。然而，有時又是同時上升或同時下降。無論是缺貨還是高 庫存 對于零售商來說都不希望看到，滿足消費者購買需求的 庫存 最小化才是零售門店所關(guān)注的重點。
在一家門店中，可能暢銷商品總是缺貨，而非暢銷品卻總是占用了大量的資金和 庫存 空間，這些商品數(shù)量龐大，嚴(yán)重影響著門店的 庫存 周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率。然而，當(dāng)面臨真正想要淘汰一些商品的時候，又往往不知所措，感覺好像每一個商品都能銷售一點，刪除誰都不合適，保留誰都有理由。此時怎么辦呢？是應(yīng)當(dāng)將這些看似有銷售額的商品保留在貨架上，還是刪除呢？
在經(jīng)濟學(xué)中有一個名詞叫做“劣幣驅(qū)逐良幣”，這個理論講述的是當(dāng)貨幣市場上如果同時存在兩種貨幣能夠購買商品，則制作成本高、做工精美的貨幣有可能被人們收集起來，而花費那些制作簡單、成本低廉的貨幣。同樣道理，在零售門店中，暢銷商品由于銷售較快，需要不斷地上貨、補貨、訂貨，而于非暢銷商品往往銷售較慢，上貨后可能很久都不會有什么變化。對于門店的一些理貨人員來說，暢銷商品的增加無疑給其帶來了更加繁重的勞動，而貨架上的非暢銷品的增加，則會減少上貨的工作量。因此，在他們看來，管理暢銷商品當(dāng)然沒有管理非暢銷品省心了，于是在零售門店中也在悄悄地進(jìn)行著一場“劣貨驅(qū)逐良貨”的角逐。
“劣貨驅(qū)逐良貨”最大的弊端就是“貨架上的暢銷商品不見了”。
這是什么原因造成的呢？
以往零售門店缺少對于商品的陳列管理，造成每種商品的陳列位置不固定、陳列排面沒有標(biāo)準(zhǔn)的問題發(fā)生。每當(dāng)發(fā)生某種商品缺貨的時候，門店的理貨人員就會將其他的商品陳列在缺貨商品的位置上，造成門店缺貨率低的假象，蒙蔽零售企業(yè)總部的管理檢查。長此以往，門店貨架上的暢銷商品將會越來越少，滯銷商品將會充斥貨架，即使該種商品隨后到貨了，理貨人員可能也會誤以為貨架上已經(jīng)有商品陳列而將暢銷商品長時間置于存貨區(qū)域。而對于顧客來說，多次光臨該門店發(fā)現(xiàn)沒有自己可以選擇的商品，就會轉(zhuǎn)移自己的購物場所，一段時間以后，門店的客流量就會像暢銷商品一樣慢慢地流失了，銷售額呈現(xiàn)明顯的下滑趨勢……
對于一家零售企業(yè)來說，商品的展示和存儲空間是有限的，而門店經(jīng)營的單品數(shù)量卻從數(shù)千種到上萬種不等。如果企業(yè)用較大的空間去陳列非暢銷品，暢銷商品的陳列和 庫存 將會受到影響，缺貨的現(xiàn)象隨時都有可能發(fā)生。假如一個門店對于商品的品類和單品的分析規(guī)劃比較混亂，則會造成一面是高 庫存 ，一面是商品缺貨的現(xiàn)象。
那么，如何利用這一有限的空間來獲取更多的銷售和經(jīng)營利潤呢？
第一步，門店需要明確自己的經(jīng)營定位，即企業(yè)需要經(jīng)營什么商品才能夠滿足消費者的需要。根據(jù)門店的定位和目標(biāo)顧客群體的需求，制定企業(yè)的SKU計劃，然后根據(jù)SKU計劃來進(jìn)行商品的規(guī)劃和分類管理。一個門店沒有必要也不可能經(jīng)營所有的商品品類，服務(wù)好自己的目標(biāo)顧客群體是門店的首要因素。一家門店的商品品種越多，其商品 庫存 就有可能越大，而對于商品 庫存 控制和分析的工作量也就越大，因此門店需要結(jié)合自己的經(jīng)營實力，有目的和計劃的去進(jìn)行商品的分類管理。
第二步，根據(jù)商品的SKU計劃和信息系統(tǒng)中的銷售數(shù)據(jù)，對所有的商品進(jìn)行ABC管理，即將所有的商品劃分為ABC類，然后分別對A類、B類、C類商品賦予不同的管理方式，這樣將會有助于將企業(yè)的管理目光集中在能夠給企業(yè)帶來銷售和利潤的商品上，而不至于出現(xiàn)商品散亂而無序的現(xiàn)象。
第三步，合理而高效的安排商品的陳列空間。商品的貨架空間分配由門店的管理層和企業(yè)信息系統(tǒng)共同決定。
關(guān)于制定陳列空間的原則很多，一種是商品的陳列空間要與產(chǎn)品的市場份額保持一致，這種方式被稱為貨架份額＝市場份額原則。一些零售商把它稱為“同時減少原理”，即貨架上的所有商品都盡可能的按照同一個速度減少，使店鋪商品的 庫存 全部體現(xiàn)在貨架上。這種方法對于領(lǐng)先品牌的供應(yīng)商將帶來一定的積極性，因為這種空間分配原則有利于加強他們的市場地位，排除或者減少對他們的地位的潛在威脅。
另一種陳列空間的分配原則是對賦予每一個單品一個綜合考量的指標(biāo)，該指標(biāo)結(jié)合了銷售、利潤、周轉(zhuǎn)以及季節(jié)性和其他重要性等內(nèi)容，通過多項指標(biāo)的綜合考評來決定門店的商品陳列情況。
貨架陳列的管理不僅有助于讓缺貨的商品展示出來，更關(guān)鍵的是那些缺貨的空間將會提醒門店及時去補足商品 庫存 ，減少缺貨情況的發(fā)生。
“缺貨”與“高 庫存 ”在有些時候就像是一個沙漏，當(dāng)一方過高的時候，另外一方必然會減少。然而，有時又是同時上升或同時下降。無論是缺貨還是高 庫存 對于零售商來說都不希望看到，滿足消費者購買需求的 庫存 最小化才是零售門店所關(guān)注的重點。
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本文來源： 超市高庫存與缺貨現(xiàn)象
