本土零售業(yè)在計劃經(jīng)濟時代，長期處于“以產(chǎn)定銷”區(qū)域壟斷經(jīng)營狀態(tài)，各級批發(fā)企業(yè)，百貨公司，貿(mào)易貨棧，供銷公司，農(nóng)村供銷社構(gòu)成了一張廣泛而牢固的流通渠道大網(wǎng)。改革開放以來，特別是近十幾年來，隨著零售業(yè)的對外開放不斷加深，國外先進連鎖零售企業(yè)如美國沃爾瑪，法國家樂福，德國麥德龍等紛紛搶灘中國，這些國際級的零售企業(yè)給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來了經(jīng)驗與技術(shù)，更重要的是培養(yǎng)了一大批具備現(xiàn)代零售意識的 零售人 ，這在客觀上促進了中國零售企業(yè)的現(xiàn)代化啟蒙。時至今日，國內(nèi)已經(jīng)成長起來了一大批現(xiàn)代化的連鎖零售企業(yè)，如：國美電器，蘇寧電器，聯(lián)華，華潤萬佳，人人樂，新一佳，步步高等；甚至很多縣鄉(xiāng)村都出現(xiàn)了一些“有模有樣”的現(xiàn)代超市，百貨公司；現(xiàn)代連鎖零售業(yè)正以前所未有的速度和方式改變著中國傳統(tǒng)渠道格局。
然而，中國的連鎖業(yè)目前的銷售只占全國零售額的10%左右,而這個數(shù)字在發(fā)達國家應(yīng)是50%---60%。無可否認，今天中國渠道市場的主體還是由各級批發(fā)企業(yè)，百貨公司，供銷社，批發(fā)市場，個體戶來完成的。這些占主體的流通業(yè)者分散于各地，如散兵游勇一旦遭遇“正規(guī)軍”，一戰(zhàn)則退，甚至不戰(zhàn)則敗，原因在于與用現(xiàn)代連鎖管理意識武裝起來的“正規(guī)軍”顯然不是一個級別。
我們知道具體的東西容易學(xué)習(xí)，方便模仿，比如商場規(guī)劃，設(shè)備等完全可以采取“拿來主義”；而一些涉及到理念和意識的核心競爭力，只有“身在其中”并且要能夠突破“不識廬山真面目”的障礙，才能夠真正領(lǐng)會和掌握。筆者通過對國內(nèi)20多家大小零售企業(yè)的觀察，結(jié)合沃爾瑪，家樂福，麥德龍等洋巨頭的實踐，得出八個意識對零售企業(yè)的長期健康發(fā)展至關(guān)重要。老子說“道可道，非常道”，既然是意識，理念的東西是很難用文字說清楚的，筆者也只能試圖通過一些現(xiàn)象的描述以達到拋磚引玉的目的。
一．成本意識
現(xiàn)象：
1.很多零售商都明白商場選址的關(guān)鍵，“零售就是位置，位置再位置”常掛在嘴邊；但是到了真正簽物業(yè)租賃合同的時候，往往由于嫌租金太高，轉(zhuǎn)而挑選一些二，三等位置的商場；很多好地段好商圈的位置最后都被外資零售商占去。要知道，一個商場立項后，通常需要簽定15年到20年的合同，需要從裝修，水電改造，電梯等方面投入數(shù)百萬到數(shù)千萬的資金；正式開業(yè)時，一個店有400至500名員工，幾千萬元價值的商品；可想而知，要是由于位置不好導(dǎo)致生意慘淡，損失該有多大，這種成本能不能??？
2．商場里員工比顧客還多，常?？梢钥吹綗o所事事地在嬉笑玩耍，店長坐在寬大豪華的辦公室等著員工們來匯報工作；甚至連主管都有單獨的辦公室，沒事就坐在辦公室查詢“報表”；在沃爾瑪，除了人事部，電腦部有個在犄角旮旯的辦公室之外，所有管理人員包括店長都沒有辦公室，辦公室就是賣場，所以你常?？梢钥吹降觊L滿頭大汗地帶領(lǐng)幾個員工在推購物車。一個部門比如家庭用品，每班通常只有一至兩個員工上班，他們要完成補貨，收貨，做計劃，搞陳列，促銷等等工作內(nèi)容，筆者曾經(jīng)問過一個員工，這個員工反映每天他只有卯足了12分的勁才能夠保證按質(zhì)按量地完成工作，因為只有你一個人，如果你偷懶，缺貨馬上就會出現(xiàn)在眼前。
3．大大小小的會議似乎成了必不可少的工作內(nèi)容，而會議的結(jié)果又往往是議而不決，決而不斷，斷而不行，行而無果；日本伊藤洋華堂曾經(jīng)有個傳統(tǒng)，每次開會時，都把所有與會人員的每小時的收入總數(shù)寫在黑板上，以提示大家浪費時間開會就是在浪費金錢。
解讀：成本意識是零售業(yè)成功的最關(guān)鍵因素之一，在低毛利時代，只有降低經(jīng)營成本，提高工作效率，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，低成本有簡單化低成本和系統(tǒng)化低成本，不仔細體會成本意識的真正含義，只會造成該花的不花，該省的省不了。
二．管理意識
現(xiàn)象：
1.不知道商品組合，品類管理，價格帶等管理方法：常常可以看到盡管已經(jīng)是冬季，商場里還有十幾米長的飲料促銷墻，有時光1元錢的純凈水就有四，五種不同的品牌，而其他如礦泉水，礦物質(zhì)水，蒸餾水等卻不見蹤影；有些商場整個貨架都幾乎被寶潔商品占據(jù)，而寶潔商品的毛利通常又是最低的；在家樂福，在“飄柔”旁邊你一定會發(fā)現(xiàn)“飄影”之類的其他品牌；在沃爾瑪“強生”潤膚露旁邊則一定是自有品牌equate;原因不在其他，這些高毛利的二線品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。
2．不知道商業(yè)組合：有些零售商承租了三層物業(yè)，其中兩層經(jīng)營超市，一層劃成不同大小轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)營者，這本是零售業(yè)降低租金壓力，提高單位面積效益的一個好方法；然而，有些零售商卻對招租的業(yè)態(tài)，檔次等不加限制，出現(xiàn)了超市外賣的商品與超市內(nèi)的互相沖突，自相競爭；如超市的服裝部門銷售大眾化的服裝，特價服裝，超市外如果需要引進服裝店，應(yīng)該引進品牌性的，這樣才能夠互為補充，而不是內(nèi)外搶生意。
3．不知道營運和采購的功能應(yīng)該有所分開，相互制衡；頭發(fā)胡子一把抓，管理人員既買又賣，難免出現(xiàn)商業(yè)腐敗和專業(yè)度缺失。
解讀：零售業(yè)是向效率要效益的行業(yè)。管理意識需要借鑒所有成功的零售業(yè)管理概念和方法，并且毫不動搖地在日常工作中實施，需要培養(yǎng)專業(yè)化的零售團隊，走專業(yè)化，正規(guī)化的道路。
三．競爭意識
現(xiàn)象：
1.造節(jié)運動：除去傳統(tǒng)的春節(jié)，中秋，國慶，五一，端午等這些大節(jié)，各種洋節(jié)也日漸受到零售商的歡迎“圣誕節(jié)”“情人節(jié)”“母親節(jié)”等等；在沒有節(jié)日的時候就創(chuàng)造一些節(jié)日，如最常使用的“周年慶”，筆者甚至發(fā)現(xiàn)有個商場一年搞了三次“周年慶”而樂此不疲。其他各種商品節(jié)更是多不勝數(shù)：“豬肉節(jié)”“海鮮節(jié)”“啤酒節(jié)”“家電節(jié)”幾乎天天過節(jié)。
2．市場調(diào)查：家樂福的每家門店在選址前都會對商場所在區(qū)域方圓5公里內(nèi)的商圈進行詳細的調(diào)查研究，內(nèi)容包括商圈居民戶數(shù)，居民構(gòu)成，收入，交通等等各種資料；開業(yè)后都會根據(jù)位置，設(shè)定兩個競爭對手，可以是其他超市，也可以是菜市場，也可以是國美家電。每周組織人員到競爭對手處調(diào)查價格，商品等信息，回來后及時進行調(diào)價處理；每年還要組織對幾百名顧客的顧客調(diào)查，以確定該商場商品結(jié)構(gòu)是否滿足顧客需要，需要引進那些新產(chǎn)品等。
3．產(chǎn)品定價大有玄機：商品促銷是現(xiàn)代商品銷售的一個重要環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的促銷模式和科學(xué)的促銷管理系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績達成至關(guān)重要；我們可以在沃爾瑪超市看到很多商品價格都是以9來結(jié)尾的，如99元就比100元要更體現(xiàn)價值；很多商品都精確到分，特別是一些新鮮稱重的商品，這些幾分，幾毛，每年加起來就超過幾百萬。
解讀：成本意識是零售業(yè)成功的最關(guān)鍵因素之一，在低毛利時代，只有降低經(jīng)營成本，提高工作效率，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，低成本有簡單化低成本和系統(tǒng)化低成本，不仔細體會成本意識的真正含義，只會造成該花的不花，該省的省不了。
二．管理意識
現(xiàn)象：
1.不知道商品組合，品類管理，價格帶等管理方法：常?？梢钥吹奖M管已經(jīng)是冬季，商場里還有十幾米長的飲料促銷墻，有時光1元錢的純凈水就有四，五種不同的品牌，而其他如礦泉水，礦物質(zhì)水，蒸餾水等卻不見蹤影；有些商場整個貨架都幾乎被寶潔商品占據(jù)，而寶潔商品的毛利通常又是最低的；在家樂福，在“飄柔”旁邊你一定會發(fā)現(xiàn)“飄影”之類的其他品牌；在沃爾瑪“強生”潤膚露旁邊則一定是自有品牌equate;原因不在其他，這些高毛利的二線品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。
2．不知道商業(yè)組合：有些零售商承租了三層物業(yè)，其中兩層經(jīng)營超市，一層劃成不同大小轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)營者，這本是零售業(yè)降低租金壓力，提高單位面積效益的一個好方法；然而，有些零售商卻對招租的業(yè)態(tài)，檔次等不加限制，出現(xiàn)了超市外賣的商品與超市內(nèi)的互相沖突，自相競爭；如超市的服裝部門銷售大眾化的服裝，特價服裝，超市外如果需要引進服裝店，應(yīng)該引進品牌性的，這樣才能夠互為補充，而不是內(nèi)外搶生意。
3．不知道營運和采購的功能應(yīng)該有所分開，相互制衡；頭發(fā)胡子一把抓，管理人員既買又賣，難免出現(xiàn)商業(yè)腐敗和專業(yè)度缺失。
解讀：零售業(yè)是向效率要效益的行業(yè)。管理意識需要借鑒所有成功的零售業(yè)管理概念和方法，并且毫不動搖地在日常工作中實施，需要培養(yǎng)專業(yè)化的零售團隊，走專業(yè)化，正規(guī)化的道路。
三．競爭意識
現(xiàn)象：
1.造節(jié)運動：除去傳統(tǒng)的春節(jié)，中秋，國慶，五一，端午等這些大節(jié)，各種洋節(jié)也日漸受到零售商的歡迎“圣誕節(jié)”“情人節(jié)”“母親節(jié)”等等；在沒有節(jié)日的時候就創(chuàng)造一些節(jié)日，如最常使用的“周年慶”，筆者甚至發(fā)現(xiàn)有個商場一年搞了三次“周年慶”而樂此不疲。其他各種商品節(jié)更是多不勝數(shù)：“豬肉節(jié)”“海鮮節(jié)”“啤酒節(jié)”“家電節(jié)”幾乎天天過節(jié)。
2．市場調(diào)查：家樂福的每家門店在選址前都會對商場所在區(qū)域方圓5公里內(nèi)的商圈進行詳細的調(diào)查研究，內(nèi)容包括商圈居民戶數(shù)，居民構(gòu)成，收入，交通等等各種資料；開業(yè)后都會根據(jù)位置，設(shè)定兩個競爭對手，可以是其他超市，也可以是菜市場，也可以是國美家電。每周組織人員到競爭對手處調(diào)查價格，商品等信息，回來后及時進行調(diào)價處理；每年還要組織對幾百名顧客的顧客調(diào)查，以確定該商場商品結(jié)構(gòu)是否滿足顧客需要，需要引進那些新產(chǎn)品等。
3．產(chǎn)品定價大有玄機：商品促銷是現(xiàn)代商品銷售的一個重要環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的促銷模式和科學(xué)的促銷管理系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績達成至關(guān)重要；我們可以在沃爾瑪超市看到很多商品價格都是以9來結(jié)尾的，如99元就比100元要更體現(xiàn)價值；很多商品都精確到分，特別是一些新鮮稱重的商品，這些幾分，幾毛，每年加起來就超過幾百萬。
解讀：成功的零售商都有很強的競爭意識，重視價格調(diào)查和促銷。據(jù)統(tǒng)計，某商品促銷時比不促銷時至少提高30%的銷售；有西方消費品專家就指出現(xiàn)在人們買的更多的是折扣本身，而不是商品。
四．服務(wù)意識
現(xiàn)象：
1.商場里燈光灰暗，地面墻面破損，商品陳列混亂，過期商品還在貨架上銷售，員工穿著臟破的工服，目無表情地為顧客提供服務(wù)；當(dāng)你想要買某種款式的襯衣時，卻發(fā)現(xiàn)所有尺寸都是大碼。
2．服務(wù)意識沒有上升到客戶關(guān)系管理的高度；沒有會員卡，積分卡，商圈居民調(diào)查等。
3．某一大超市集團的老板每次到商場去巡視，考核店長的指標也只有一個，那就是“顧客滿意度”。理由是只要顧客滿意了，這家商場的營運，管理，商品自然也是令人滿意的
解讀：都說“顧客是上帝”，正如上帝虛無飄渺一般，顧客服務(wù)如果是只有其名，不見其實，那就不是真正的服務(wù)意識。其實服務(wù)意識與管理意識有關(guān)，只有對“內(nèi)部顧客”員工服務(wù)好了，員工才能以同樣的精神面貌去對待顧客；不重視顧客投訴的處理將導(dǎo)致顧客對該商場無忠誠度可言，一旦有新的選擇，則馬上“拋棄”該商場。。
五．品牌意識
現(xiàn)象：
1.不注意品牌意識，無現(xiàn)代CIVI（公司視覺導(dǎo)入和形象導(dǎo)入）；有些商店甚至沒有招牌，從品牌意識來說再小的店都應(yīng)該要有店招和一系列視覺識別標識。對品牌的維護性不強；筆者曾經(jīng)到位于深圳東門商業(yè)區(qū)的麥當(dāng)勞中國第一家快餐店，盡管10幾年過去了，整個餐廳還是如昨天新開張的一樣干凈明亮，你見不到任何墻面污損，甚至所有餐桌椅都沒有任何油漆剝落現(xiàn)象；與此相反，我們見到很多商店餐廳開業(yè)時候異常光鮮靚麗，沒過幾天就到處東倒西歪，破爛不堪；象麥當(dāng)勞，家樂福等零售商都有專門的預(yù)算和維修人員隨時對破損的設(shè)備設(shè)施進行維護保養(yǎng)，時間到了一定年限還要進行翻新，這就是為什么他們總能以最好的形象迎接消費者。一些商店品牌意識薄弱，如商店的店鋪招牌旁邊有一些廣告牌或者其他店鋪的招牌，比本店的還大，還明顯；店內(nèi)設(shè)備如冰柜等都由供應(yīng)商來提供，要求供應(yīng)商提供大量促銷員，看似占了便宜，但對品牌的維護和主導(dǎo)都是不利的；
2.自有品牌：沒有自有品牌，不知道零售商可以通過終端優(yōu)勢干預(yù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)；不知道買斷銷售，特供銷售，沒有自己的品牌商品；自有品牌商品價格要比同類商品價格低10%－30%，而利潤要高出10%－20%。省去了研發(fā)，廣告，市場推廣的費用，商場只需要根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，挑選合適的商品，利用有利的陳列位置就可以提高盈利能力；并且這種商品別人無法模仿，無法進行正面價格比較；各大零售商都有上千種的自有品牌商品。僅僅沃爾瑪就有12個自有品牌，覆蓋1800多種商品。當(dāng)你滿大街看見印有“simplybasic”字樣的T恤衫，你大概不知道這就是沃爾瑪?shù)淖杂衅放?。家樂福也有大量自有品牌如“家樂福品質(zhì)體系”的生鮮產(chǎn)品、家電自有品牌“富斯萊”(Firstline)、服裝紡織品牌“歐蘊”和食品雜貨系列品牌“棒”產(chǎn)品。
3．核心知識產(chǎn)權(quán)：可口可樂的老板曾經(jīng)說如果某天公司遭遇不測，所有資產(chǎn)瞬間損失，只要可口可樂的品牌還在，那么他可以在第二天迅速起死回生。
支撐零售商品牌的核心競爭能力正是供應(yīng)鏈管理能力，有了它，競爭對手就無法完整模仿克??；
解讀：品牌是一個企業(yè)的軟實力。是企業(yè)綜合實力的集中體現(xiàn)。一個具有良好美譽度的品牌需要企業(yè)長時間不間斷地悉心培育。
六．?dāng)?shù)據(jù)意識
現(xiàn)象：
1.商場對數(shù)據(jù)的不重視始于對預(yù)算的不重視，首先制定預(yù)算的方法不夠科學(xué)，沒有經(jīng)過分析研究，也沒有對照歷史數(shù)據(jù)，單憑借想象就決定今年預(yù)算比上年增加50％；科學(xué)的預(yù)算編制應(yīng)該自下而上，由各分類商品匯總到部門，再從部門匯總成整個商場，每一分錢的銷售增長都應(yīng)該找到相應(yīng)的措施依據(jù)。
2．業(yè)績考核：基于預(yù)算的業(yè)績考核要求對銷售，毛利，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，促銷銷售等進行考核，由于預(yù)算失真太多，以至于無法對銷售人員和部門管理人員的業(yè)績作出客觀的評價。
3．銷售分析：每個主管，店長應(yīng)該對每天的預(yù)算了如指掌，有必要細分到小時，通常一個合格的店長根據(jù)上午的銷售就可以推算出全天的銷售。達成銷售的意識是實時而動態(tài)的，如果天突然下雨了，就應(yīng)該想到把雨傘擺放到明顯的位置銷售。
解讀：數(shù)據(jù)意識是很多 零售人 的薄弱環(huán)節(jié)，只有時時刻刻強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，才能夠真正作到運籌帷幄之中，決勝千里之外。
七．整體意識
現(xiàn)象：
1.零售產(chǎn)業(yè)鏈：沃爾瑪不但購買了專用的衛(wèi)星用于數(shù)據(jù)通訊，其龐大的計算機系統(tǒng)和物流系統(tǒng)號稱為僅次于美國五角大樓的民用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。一個成功的大型連鎖零售商看起來既象是一個貿(mào)易商，進出口商，又象是一個物流服務(wù)商，甚至是地產(chǎn)商，投資機構(gòu)等。因為零售產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)五花八門，涉及人們生活的方方面面。
2.供應(yīng)鏈：作為供應(yīng)鏈的終端和最強有力的整合者，零售商連接了多重關(guān)系：廠家和商家，產(chǎn)品和顧客等。零售商既是連接廠商商品與終端消費者的紐帶，也是把終端消費者需求反饋給廠商的橋梁。
3．連鎖：零售商要做大做強就必須走連鎖化的道路，以連鎖帶動企業(yè)的優(yōu)化整合資源，提高效率，降低成本。
解讀：筆者在《零售業(yè)八大金礦》中總結(jié)出零售的利潤來源可以是：商品毛利，物流運輸，營銷廣告，商業(yè)地產(chǎn)，零售科技，自有品牌，專業(yè)店，資本市場。必須把零售產(chǎn)業(yè)鏈作為一個整體，才能提高贏利能力和抗風(fēng)險能力。
八．規(guī)模意識
現(xiàn)象：
1.一個區(qū)域：蘇果占據(jù)南京超市業(yè)態(tài)60%以上的市場份額；中百連鎖超市網(wǎng)點數(shù)量、銷售規(guī)模、經(jīng)濟效益連續(xù)7年雄踞湖北商業(yè)龍頭地位；規(guī)模優(yōu)勢是相對的，相對于一個鄉(xiāng)，一個縣就是規(guī)模，相對于幾個城市，一個省就是規(guī)模，不一定是要跨越省際，從北到南才是規(guī)模。
2．一個業(yè)態(tài)：７１１便利店充其不過是個小型雜貨鋪，但是憑借在便利店業(yè)態(tài)的規(guī)模效應(yīng)，照樣可以求得生存發(fā)展空間。所以你可以做超級市場，可以做大賣場，可以做折扣店，可以做生鮮市場，不一定是要跨越所有業(yè)態(tài)，從便利店到百貨公司才是規(guī)模。
3．一個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)：如果做不到整個產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模效應(yīng)，你完全可以憑借在一個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢而坐享規(guī)模效應(yīng)。如可以成為物流商，可以開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)。
解讀：零售行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)是相對的，先做強還是先做大并不是個問題，只要揚長避短就可以獲得成功。
應(yīng)該指出，“非知之艱，行之維艱”。作為本土 零售人 只有徹底轉(zhuǎn)變思想，更新意識，在具備了現(xiàn)代零售業(yè)的八大意識后，進一步結(jié)合所在地的特色，不斷嘗試創(chuàng)新，定能開創(chuàng)出一條適合中國特色的零售成功之道。
然而，中國的連鎖業(yè)目前的銷售只占全國零售額的10%左右,而這個數(shù)字在發(fā)達國家應(yīng)是50%---60%。無可否認，今天中國渠道市場的主體還是由各級批發(fā)企業(yè)，百貨公司，供銷社，批發(fā)市場，個體戶來完成的。這些占主體的流通業(yè)者分散于各地，如散兵游勇一旦遭遇“正規(guī)軍”，一戰(zhàn)則退，甚至不戰(zhàn)則敗，原因在于與用現(xiàn)代連鎖管理意識武裝起來的“正規(guī)軍”顯然不是一個級別。
我們知道具體的東西容易學(xué)習(xí)，方便模仿，比如商場規(guī)劃，設(shè)備等完全可以采取“拿來主義”；而一些涉及到理念和意識的核心競爭力，只有“身在其中”并且要能夠突破“不識廬山真面目”的障礙，才能夠真正領(lǐng)會和掌握。筆者通過對國內(nèi)20多家大小零售企業(yè)的觀察，結(jié)合沃爾瑪，家樂福，麥德龍等洋巨頭的實踐，得出八個意識對零售企業(yè)的長期健康發(fā)展至關(guān)重要。老子說“道可道，非常道”，既然是意識，理念的東西是很難用文字說清楚的，筆者也只能試圖通過一些現(xiàn)象的描述以達到拋磚引玉的目的。
一．成本意識
現(xiàn)象：
1.很多零售商都明白商場選址的關(guān)鍵，“零售就是位置，位置再位置”常掛在嘴邊；但是到了真正簽物業(yè)租賃合同的時候，往往由于嫌租金太高，轉(zhuǎn)而挑選一些二，三等位置的商場；很多好地段好商圈的位置最后都被外資零售商占去。要知道，一個商場立項后，通常需要簽定15年到20年的合同，需要從裝修，水電改造，電梯等方面投入數(shù)百萬到數(shù)千萬的資金；正式開業(yè)時，一個店有400至500名員工，幾千萬元價值的商品；可想而知，要是由于位置不好導(dǎo)致生意慘淡，損失該有多大，這種成本能不能??？
2．商場里員工比顧客還多，常?？梢钥吹綗o所事事地在嬉笑玩耍，店長坐在寬大豪華的辦公室等著員工們來匯報工作；甚至連主管都有單獨的辦公室，沒事就坐在辦公室查詢“報表”；在沃爾瑪，除了人事部，電腦部有個在犄角旮旯的辦公室之外，所有管理人員包括店長都沒有辦公室，辦公室就是賣場，所以你常?？梢钥吹降觊L滿頭大汗地帶領(lǐng)幾個員工在推購物車。一個部門比如家庭用品，每班通常只有一至兩個員工上班，他們要完成補貨，收貨，做計劃，搞陳列，促銷等等工作內(nèi)容，筆者曾經(jīng)問過一個員工，這個員工反映每天他只有卯足了12分的勁才能夠保證按質(zhì)按量地完成工作，因為只有你一個人，如果你偷懶，缺貨馬上就會出現(xiàn)在眼前。
3．大大小小的會議似乎成了必不可少的工作內(nèi)容，而會議的結(jié)果又往往是議而不決，決而不斷，斷而不行，行而無果；日本伊藤洋華堂曾經(jīng)有個傳統(tǒng)，每次開會時，都把所有與會人員的每小時的收入總數(shù)寫在黑板上，以提示大家浪費時間開會就是在浪費金錢。
解讀：成本意識是零售業(yè)成功的最關(guān)鍵因素之一，在低毛利時代，只有降低經(jīng)營成本，提高工作效率，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，低成本有簡單化低成本和系統(tǒng)化低成本，不仔細體會成本意識的真正含義，只會造成該花的不花，該省的省不了。
二．管理意識
現(xiàn)象：
1.不知道商品組合，品類管理，價格帶等管理方法：常常可以看到盡管已經(jīng)是冬季，商場里還有十幾米長的飲料促銷墻，有時光1元錢的純凈水就有四，五種不同的品牌，而其他如礦泉水，礦物質(zhì)水，蒸餾水等卻不見蹤影；有些商場整個貨架都幾乎被寶潔商品占據(jù)，而寶潔商品的毛利通常又是最低的；在家樂福，在“飄柔”旁邊你一定會發(fā)現(xiàn)“飄影”之類的其他品牌；在沃爾瑪“強生”潤膚露旁邊則一定是自有品牌equate;原因不在其他，這些高毛利的二線品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。
2．不知道商業(yè)組合：有些零售商承租了三層物業(yè)，其中兩層經(jīng)營超市，一層劃成不同大小轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)營者，這本是零售業(yè)降低租金壓力，提高單位面積效益的一個好方法；然而，有些零售商卻對招租的業(yè)態(tài)，檔次等不加限制，出現(xiàn)了超市外賣的商品與超市內(nèi)的互相沖突，自相競爭；如超市的服裝部門銷售大眾化的服裝，特價服裝，超市外如果需要引進服裝店，應(yīng)該引進品牌性的，這樣才能夠互為補充，而不是內(nèi)外搶生意。
3．不知道營運和采購的功能應(yīng)該有所分開，相互制衡；頭發(fā)胡子一把抓，管理人員既買又賣，難免出現(xiàn)商業(yè)腐敗和專業(yè)度缺失。
解讀：零售業(yè)是向效率要效益的行業(yè)。管理意識需要借鑒所有成功的零售業(yè)管理概念和方法，并且毫不動搖地在日常工作中實施，需要培養(yǎng)專業(yè)化的零售團隊，走專業(yè)化，正規(guī)化的道路。
三．競爭意識
現(xiàn)象：
1.造節(jié)運動：除去傳統(tǒng)的春節(jié)，中秋，國慶，五一，端午等這些大節(jié)，各種洋節(jié)也日漸受到零售商的歡迎“圣誕節(jié)”“情人節(jié)”“母親節(jié)”等等；在沒有節(jié)日的時候就創(chuàng)造一些節(jié)日，如最常使用的“周年慶”，筆者甚至發(fā)現(xiàn)有個商場一年搞了三次“周年慶”而樂此不疲。其他各種商品節(jié)更是多不勝數(shù)：“豬肉節(jié)”“海鮮節(jié)”“啤酒節(jié)”“家電節(jié)”幾乎天天過節(jié)。
2．市場調(diào)查：家樂福的每家門店在選址前都會對商場所在區(qū)域方圓5公里內(nèi)的商圈進行詳細的調(diào)查研究，內(nèi)容包括商圈居民戶數(shù)，居民構(gòu)成，收入，交通等等各種資料；開業(yè)后都會根據(jù)位置，設(shè)定兩個競爭對手，可以是其他超市，也可以是菜市場，也可以是國美家電。每周組織人員到競爭對手處調(diào)查價格，商品等信息，回來后及時進行調(diào)價處理；每年還要組織對幾百名顧客的顧客調(diào)查，以確定該商場商品結(jié)構(gòu)是否滿足顧客需要，需要引進那些新產(chǎn)品等。
3．產(chǎn)品定價大有玄機：商品促銷是現(xiàn)代商品銷售的一個重要環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的促銷模式和科學(xué)的促銷管理系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績達成至關(guān)重要；我們可以在沃爾瑪超市看到很多商品價格都是以9來結(jié)尾的，如99元就比100元要更體現(xiàn)價值；很多商品都精確到分，特別是一些新鮮稱重的商品，這些幾分，幾毛，每年加起來就超過幾百萬。
解讀：成本意識是零售業(yè)成功的最關(guān)鍵因素之一，在低毛利時代，只有降低經(jīng)營成本，提高工作效率，才能夠在激烈的競爭中立于不敗之地。然而，低成本有簡單化低成本和系統(tǒng)化低成本，不仔細體會成本意識的真正含義，只會造成該花的不花，該省的省不了。
二．管理意識
現(xiàn)象：
1.不知道商品組合，品類管理，價格帶等管理方法：常?？梢钥吹奖M管已經(jīng)是冬季，商場里還有十幾米長的飲料促銷墻，有時光1元錢的純凈水就有四，五種不同的品牌，而其他如礦泉水，礦物質(zhì)水，蒸餾水等卻不見蹤影；有些商場整個貨架都幾乎被寶潔商品占據(jù)，而寶潔商品的毛利通常又是最低的；在家樂福，在“飄柔”旁邊你一定會發(fā)現(xiàn)“飄影”之類的其他品牌；在沃爾瑪“強生”潤膚露旁邊則一定是自有品牌equate;原因不在其他，這些高毛利的二線品牌或者不知名的自有品牌可以借光低毛利的“明星”品牌。
2．不知道商業(yè)組合：有些零售商承租了三層物業(yè)，其中兩層經(jīng)營超市，一層劃成不同大小轉(zhuǎn)租給其他經(jīng)營者，這本是零售業(yè)降低租金壓力，提高單位面積效益的一個好方法；然而，有些零售商卻對招租的業(yè)態(tài)，檔次等不加限制，出現(xiàn)了超市外賣的商品與超市內(nèi)的互相沖突，自相競爭；如超市的服裝部門銷售大眾化的服裝，特價服裝，超市外如果需要引進服裝店，應(yīng)該引進品牌性的，這樣才能夠互為補充，而不是內(nèi)外搶生意。
3．不知道營運和采購的功能應(yīng)該有所分開，相互制衡；頭發(fā)胡子一把抓，管理人員既買又賣，難免出現(xiàn)商業(yè)腐敗和專業(yè)度缺失。
解讀：零售業(yè)是向效率要效益的行業(yè)。管理意識需要借鑒所有成功的零售業(yè)管理概念和方法，并且毫不動搖地在日常工作中實施，需要培養(yǎng)專業(yè)化的零售團隊，走專業(yè)化，正規(guī)化的道路。
三．競爭意識
現(xiàn)象：
1.造節(jié)運動：除去傳統(tǒng)的春節(jié)，中秋，國慶，五一，端午等這些大節(jié)，各種洋節(jié)也日漸受到零售商的歡迎“圣誕節(jié)”“情人節(jié)”“母親節(jié)”等等；在沒有節(jié)日的時候就創(chuàng)造一些節(jié)日，如最常使用的“周年慶”，筆者甚至發(fā)現(xiàn)有個商場一年搞了三次“周年慶”而樂此不疲。其他各種商品節(jié)更是多不勝數(shù)：“豬肉節(jié)”“海鮮節(jié)”“啤酒節(jié)”“家電節(jié)”幾乎天天過節(jié)。
2．市場調(diào)查：家樂福的每家門店在選址前都會對商場所在區(qū)域方圓5公里內(nèi)的商圈進行詳細的調(diào)查研究，內(nèi)容包括商圈居民戶數(shù)，居民構(gòu)成，收入，交通等等各種資料；開業(yè)后都會根據(jù)位置，設(shè)定兩個競爭對手，可以是其他超市，也可以是菜市場，也可以是國美家電。每周組織人員到競爭對手處調(diào)查價格，商品等信息，回來后及時進行調(diào)價處理；每年還要組織對幾百名顧客的顧客調(diào)查，以確定該商場商品結(jié)構(gòu)是否滿足顧客需要，需要引進那些新產(chǎn)品等。
3．產(chǎn)品定價大有玄機：商品促銷是現(xiàn)代商品銷售的一個重要環(huán)節(jié)，創(chuàng)新的促銷模式和科學(xué)的促銷管理系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績達成至關(guān)重要；我們可以在沃爾瑪超市看到很多商品價格都是以9來結(jié)尾的，如99元就比100元要更體現(xiàn)價值；很多商品都精確到分，特別是一些新鮮稱重的商品，這些幾分，幾毛，每年加起來就超過幾百萬。
解讀：成功的零售商都有很強的競爭意識，重視價格調(diào)查和促銷。據(jù)統(tǒng)計，某商品促銷時比不促銷時至少提高30%的銷售；有西方消費品專家就指出現(xiàn)在人們買的更多的是折扣本身，而不是商品。
四．服務(wù)意識
現(xiàn)象：
1.商場里燈光灰暗，地面墻面破損，商品陳列混亂，過期商品還在貨架上銷售，員工穿著臟破的工服，目無表情地為顧客提供服務(wù)；當(dāng)你想要買某種款式的襯衣時，卻發(fā)現(xiàn)所有尺寸都是大碼。
2．服務(wù)意識沒有上升到客戶關(guān)系管理的高度；沒有會員卡，積分卡，商圈居民調(diào)查等。
3．某一大超市集團的老板每次到商場去巡視，考核店長的指標也只有一個，那就是“顧客滿意度”。理由是只要顧客滿意了，這家商場的營運，管理，商品自然也是令人滿意的
解讀：都說“顧客是上帝”，正如上帝虛無飄渺一般，顧客服務(wù)如果是只有其名，不見其實，那就不是真正的服務(wù)意識。其實服務(wù)意識與管理意識有關(guān)，只有對“內(nèi)部顧客”員工服務(wù)好了，員工才能以同樣的精神面貌去對待顧客；不重視顧客投訴的處理將導(dǎo)致顧客對該商場無忠誠度可言，一旦有新的選擇，則馬上“拋棄”該商場。。
五．品牌意識
現(xiàn)象：
1.不注意品牌意識，無現(xiàn)代CIVI（公司視覺導(dǎo)入和形象導(dǎo)入）；有些商店甚至沒有招牌，從品牌意識來說再小的店都應(yīng)該要有店招和一系列視覺識別標識。對品牌的維護性不強；筆者曾經(jīng)到位于深圳東門商業(yè)區(qū)的麥當(dāng)勞中國第一家快餐店，盡管10幾年過去了，整個餐廳還是如昨天新開張的一樣干凈明亮，你見不到任何墻面污損，甚至所有餐桌椅都沒有任何油漆剝落現(xiàn)象；與此相反，我們見到很多商店餐廳開業(yè)時候異常光鮮靚麗，沒過幾天就到處東倒西歪，破爛不堪；象麥當(dāng)勞，家樂福等零售商都有專門的預(yù)算和維修人員隨時對破損的設(shè)備設(shè)施進行維護保養(yǎng)，時間到了一定年限還要進行翻新，這就是為什么他們總能以最好的形象迎接消費者。一些商店品牌意識薄弱，如商店的店鋪招牌旁邊有一些廣告牌或者其他店鋪的招牌，比本店的還大，還明顯；店內(nèi)設(shè)備如冰柜等都由供應(yīng)商來提供，要求供應(yīng)商提供大量促銷員，看似占了便宜，但對品牌的維護和主導(dǎo)都是不利的；
2.自有品牌：沒有自有品牌，不知道零售商可以通過終端優(yōu)勢干預(yù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)；不知道買斷銷售，特供銷售，沒有自己的品牌商品；自有品牌商品價格要比同類商品價格低10%－30%，而利潤要高出10%－20%。省去了研發(fā)，廣告，市場推廣的費用，商場只需要根據(jù)銷售數(shù)據(jù)，挑選合適的商品，利用有利的陳列位置就可以提高盈利能力；并且這種商品別人無法模仿，無法進行正面價格比較；各大零售商都有上千種的自有品牌商品。僅僅沃爾瑪就有12個自有品牌，覆蓋1800多種商品。當(dāng)你滿大街看見印有“simplybasic”字樣的T恤衫，你大概不知道這就是沃爾瑪?shù)淖杂衅放?。家樂福也有大量自有品牌如“家樂福品質(zhì)體系”的生鮮產(chǎn)品、家電自有品牌“富斯萊”(Firstline)、服裝紡織品牌“歐蘊”和食品雜貨系列品牌“棒”產(chǎn)品。
3．核心知識產(chǎn)權(quán)：可口可樂的老板曾經(jīng)說如果某天公司遭遇不測，所有資產(chǎn)瞬間損失，只要可口可樂的品牌還在，那么他可以在第二天迅速起死回生。
支撐零售商品牌的核心競爭能力正是供應(yīng)鏈管理能力，有了它，競爭對手就無法完整模仿克??；
解讀：品牌是一個企業(yè)的軟實力。是企業(yè)綜合實力的集中體現(xiàn)。一個具有良好美譽度的品牌需要企業(yè)長時間不間斷地悉心培育。
六．?dāng)?shù)據(jù)意識
現(xiàn)象：
1.商場對數(shù)據(jù)的不重視始于對預(yù)算的不重視，首先制定預(yù)算的方法不夠科學(xué)，沒有經(jīng)過分析研究，也沒有對照歷史數(shù)據(jù)，單憑借想象就決定今年預(yù)算比上年增加50％；科學(xué)的預(yù)算編制應(yīng)該自下而上，由各分類商品匯總到部門，再從部門匯總成整個商場，每一分錢的銷售增長都應(yīng)該找到相應(yīng)的措施依據(jù)。
2．業(yè)績考核：基于預(yù)算的業(yè)績考核要求對銷售，毛利，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，促銷銷售等進行考核，由于預(yù)算失真太多，以至于無法對銷售人員和部門管理人員的業(yè)績作出客觀的評價。
3．銷售分析：每個主管，店長應(yīng)該對每天的預(yù)算了如指掌，有必要細分到小時，通常一個合格的店長根據(jù)上午的銷售就可以推算出全天的銷售。達成銷售的意識是實時而動態(tài)的，如果天突然下雨了，就應(yīng)該想到把雨傘擺放到明顯的位置銷售。
解讀：數(shù)據(jù)意識是很多 零售人 的薄弱環(huán)節(jié)，只有時時刻刻強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，才能夠真正作到運籌帷幄之中，決勝千里之外。
七．整體意識
現(xiàn)象：
1.零售產(chǎn)業(yè)鏈：沃爾瑪不但購買了專用的衛(wèi)星用于數(shù)據(jù)通訊，其龐大的計算機系統(tǒng)和物流系統(tǒng)號稱為僅次于美國五角大樓的民用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。一個成功的大型連鎖零售商看起來既象是一個貿(mào)易商，進出口商，又象是一個物流服務(wù)商，甚至是地產(chǎn)商，投資機構(gòu)等。因為零售產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)五花八門，涉及人們生活的方方面面。
2.供應(yīng)鏈：作為供應(yīng)鏈的終端和最強有力的整合者，零售商連接了多重關(guān)系：廠家和商家，產(chǎn)品和顧客等。零售商既是連接廠商商品與終端消費者的紐帶，也是把終端消費者需求反饋給廠商的橋梁。
3．連鎖：零售商要做大做強就必須走連鎖化的道路，以連鎖帶動企業(yè)的優(yōu)化整合資源，提高效率，降低成本。
解讀：筆者在《零售業(yè)八大金礦》中總結(jié)出零售的利潤來源可以是：商品毛利，物流運輸，營銷廣告，商業(yè)地產(chǎn)，零售科技，自有品牌，專業(yè)店，資本市場。必須把零售產(chǎn)業(yè)鏈作為一個整體，才能提高贏利能力和抗風(fēng)險能力。
八．規(guī)模意識
現(xiàn)象：
1.一個區(qū)域：蘇果占據(jù)南京超市業(yè)態(tài)60%以上的市場份額；中百連鎖超市網(wǎng)點數(shù)量、銷售規(guī)模、經(jīng)濟效益連續(xù)7年雄踞湖北商業(yè)龍頭地位；規(guī)模優(yōu)勢是相對的，相對于一個鄉(xiāng)，一個縣就是規(guī)模，相對于幾個城市，一個省就是規(guī)模，不一定是要跨越省際，從北到南才是規(guī)模。
2．一個業(yè)態(tài)：７１１便利店充其不過是個小型雜貨鋪，但是憑借在便利店業(yè)態(tài)的規(guī)模效應(yīng)，照樣可以求得生存發(fā)展空間。所以你可以做超級市場，可以做大賣場，可以做折扣店，可以做生鮮市場，不一定是要跨越所有業(yè)態(tài)，從便利店到百貨公司才是規(guī)模。
3．一個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)：如果做不到整個產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模效應(yīng)，你完全可以憑借在一個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)勢而坐享規(guī)模效應(yīng)。如可以成為物流商，可以開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)。
解讀：零售行業(yè)的規(guī)模效應(yīng)是相對的，先做強還是先做大并不是個問題，只要揚長避短就可以獲得成功。
應(yīng)該指出，“非知之艱，行之維艱”。作為本土 零售人 只有徹底轉(zhuǎn)變思想，更新意識，在具備了現(xiàn)代零售業(yè)的八大意識后，進一步結(jié)合所在地的特色，不斷嘗試創(chuàng)新，定能開創(chuàng)出一條適合中國特色的零售成功之道。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 本土零售人應(yīng)有的八大意識
