我們常常聽到這樣的感嘆：“以前我們總以為自己作為標超的一名 店長 實在是不值得一提，現在聽培訓課，才感覺 店長 還是可以發揮一些影響力的，至少我們這些 店長 還是可以去影響我們下屬的二三十位員工的，在這些員工的眼里，我們其實并不是微不足道的，員工其實是很在乎我們的，是我們自己把自己看輕了，我們把自己純粹看成是執行上級指令的傳聲筒，所以也就把自己應該作為一名領導的影響力基本上都放棄了，因為傳聲筒是不大需要什么影響力的，只要照辦就可以了……”
聽到這樣的話，我既為之感動，同時也引起了我的深思，為什么我們 店長 的創造力得不到發揮，是什么在扼殺我們 店長 的創造力，讓我們 店長 只是成為一名執行指令的死板的機器，一旦指令有誤或者指令延后，我們的 店長 就全然不知所措，每當出現這樣的情況，上面就怪罪下面死腦筋，缺乏積極主動性，而下面則埋怨上面亂指揮或者不放權。
引用一句哲理：人與人之間的最遠的距離不是地球到月亮之間的距離（這是人類可到達的實體之間的最遠的距離），而是心與心之間的距離。那么決定一個 店長 是否有作為的分水嶺不是賣場大小之間的差距，也不是 店長 所管理的員工的多少，或者是 店長 所領導的員工的層次的高低，而是 店長 對自己潛能和他人潛能的認知。這也就是人們常說的，當一只綿羊去領導一群獅子的時候，這群獅子最后也會變成懦弱的羊群，因為綿羊所看到的自己的潛力空間非常有限，而當一只獅子去領導一群綿羊的時候，這群綿羊就可能成為非常勇敢的獅群，就像當年的孫武把一群手無縛雞之力的嬪妃訓練成一支訓練有素的衛隊一樣。
當我們的 店長 認為自己只是上級指令的傳聲筒的時候，自然他/她對自己的定位也就是一臺“會說話”的機器而已，此時他的部下還能夠成為什么呢？除了成為更低級的“會說話”的機器之外，還能夠有更好的選擇嗎？也許會有許多 店長 感覺不服氣，但是如果我們去仔細檢查一下他/她一天的工作，我們其實就不難發現，在他一天所做的工作中，真正需要他動腦的工作或者他真正在動腦的工作可能也就百分之十，甚至都不到，他的絕大部分時間都是在機械地執行上級的指令了。
是否是連鎖企業都不需要我們的 店長 動腦子了呢，連鎖企業的門店都只需要我們的 店長 照章執行就可以了呢？事實上恰恰相反，我們連鎖企業的門店固然不再需要自行其是的武林高手，但是靠德國鬼子和日本鬼子那樣的機械執行者，要想再打贏現代的伊拉克戰爭，無疑是癡人說夢話了，所以只是盲目聽從總部指令不會自己動腦筋的機器人 店長 顯然是無法適應這個快速變化競爭激烈的商業社會的需求了，我們需要的是那些既能夠科學領會總部的指令，又能夠根據眼前的實際市場競爭形勢加以靈活變通的特種兵 店長 ，只有這種特種兵 店長 才能夠帶出一支特種兵隊伍來，這樣的特種兵部隊一旦與那些只具有機器人大腦卻不具有機器人不死的身軀的機器人團隊交火，必然能夠在市場競爭中大獲全勝。
那么作為一名 店長 ，我們的潛能究竟在哪里呢？究竟哪兒才是我們未曾開發的潛力區呢？
首先是我們 店長 的決策判斷能力的蘇醒和提升。
現在我之所以說我們 店長 的決策判斷能力是睡著的，原因是有許多 店長 做事除了接受上級的指令之外，便沒有多少分析判斷了，上級的指令構成了 店長 安排門店工作的全部，如此也就必然會歪曲上級的指令，因為上面的指令其實質的意圖是為著求得一個好的結果，而任何一個好的結果都是必須建立在與客觀實際相吻合的基礎上的，本來上級下達指令時的意圖就包含著使事務發展的結果更合理這一用意的，這是他的根本宗旨，但是由于我們下面的執行者只知其表不知其里，沒有做任何的對現狀的調研分析就盲目照抄照辦，硬是把好端端的上級指令給煮成了一鍋夾生飯，然后卻硬要上級領導來背負盲目指揮的責任，自然是上下都難以圓滿了。
所以，如何科學地解讀上級的指令，讓這些指令在現實的土壤上能夠結出善果而不是惡果，就需要我們 店長 具備較高的分析判斷能力，能夠預見各種方案在目前的現實條件下可能會發生的結果，然后加以變通，最后得到一個結果是上級的面子能夠過得去，事物的發展又比較健康，不至于上下嘗到惡果，要找尋到這樣的解決方案顯然對我們 店長 的要求是很高的， 店長 的決策判斷能力若不蘇醒和提升是無法實現這一目標的。
其次是我們 店長 領導部屬的能力的蘇醒和提升。
在 店長 只是機械地執行上級的指令時，其部下自然而然也就成為他執行這些指令的工具了，此時這些部屬是不可能有積極性和主動性的，這一點我也從許多 店長 身上得到驗證。我問一些 店長 ：“如果你是那些閉著眼執行上級指令的 店長 的下屬，你會積極主動地去向 店長 建議各種好的建議嗎？”他們笑著回答，“我們我想討打，我倒是可以這樣做，領導都不愿意去承當風險負責任，我冒什么頭？”很顯然此時員工的潛能充其量也只是發揮了百分之二三十。
那么，什么情況下我們的 店長 能夠讓下面的員工的潛能發揮到百分之八九十呢？就是當我們的 店長 從一個純粹的管理者轉型提升為領導者的時候，他的部屬的潛能也就可以大大地開發出來了，這就好比一個牧羊人在牧羊，管理者是把所有的羊群都套上韁繩，然后把這些韁繩拽在自己的手里，背負著朝前行走，此時羊群很累，怨聲載道，牧羊者自己更累，這些的羊群是不可能遠行的；而領導者會怎么做呢？他會站在羊群的后面，充分激勵領頭羊，讓他開足馬力往前跑，一支跑累了，換一只再領頭跑，然后鞭策落在后面的羊群，側攔出軌的羊群予以糾偏，此時羊群既有充分的自由，又有團隊間的相互激勵，必然會非常充分地發揮其潛能往前奔跑。
領導者領導部屬的秘訣就是成全部屬，讓他們能夠充分發揮自己的才干，在中國自古以來就相信“士為知己者死”，很多人都天真地以為這些士很講義氣，肯為別人去赴湯蹈火，其實錯也！這些士其實是為自己的利益而死，因為人都是為著自己的信念、為著自己的利益而活的而行動的，他之所以愿意為知己去死，是因為知己已充分考慮了他的利益，他的利益已經與知己融為一體了，否則我們是不可能看到哪個傻瓜為著別人去死的，而且我們也可以斷定，當這些士為著知己去赴湯蹈火之時，他們的知己其實也一定是愿意為著這些士去死的，沒有這一前提，“士為知己者死”就最多只是說說而已罷了。
再次是我們 店長 創新意識的蘇醒和創新能力的提升。
我們常常把 店長 新冒出的觀點叫做創新，這其實是不對的，也就是我們不能隨隨便便把任何一個新冒出來的東西都叫做新事物一樣，只有具備一定生命力的新東西才能夠稱作新生事物，只有足以與舊事物相抗衡并戰勝舊事物的才能夠稱為新事物。
同樣地，什么叫創新，并不是 店長 的每一個新的做法都是創新，而是這個做法是在舊的體系中充分醞釀成長，他充分傳承了舊事物的合理基因，同時又具備在新的環境條件下的生存新基因，這兩種基因的結合才可能生長出創新這個新生兒。
當一名 店長 具備創新意識和創新能力的時候，這個 店長 就不是一般的 店長 了，他一定是一名優秀的 店長 了，他的內在的智慧也就得到了更深層次的開發。
試想，當我們作為一名 店長 ，既能夠把自己的潛能充分挖掘出來，又能夠把部屬的潛能挖掘出來，他還會是一名微不足道的小人物嗎，還會只是小作為嗎？所以小 店長 照樣可以大作為的。
作為一名標準超市的 店長 ，年銷售額少則一千余萬，多則兩三千萬元，領導管理的員工達二三十人，每天進出門店的顧客少則一兩千人、多則三四千人，這些數據其實都表明，我們的小 店長 的作為其實都不小，更何況我們現在還沒有把自己及下屬員工的潛能都發揮出來，倘若能夠由現在的百分之二三十或三四十發揮到百分之七八十乃至八九十的境界，到那時候，我們的小 店長 們對自己的認知一定會大大地不一樣的，小 店長 大作為的美好前景也一定可以實現了。
聽到這樣的話，我既為之感動，同時也引起了我的深思，為什么我們 店長 的創造力得不到發揮，是什么在扼殺我們 店長 的創造力，讓我們 店長 只是成為一名執行指令的死板的機器，一旦指令有誤或者指令延后，我們的 店長 就全然不知所措，每當出現這樣的情況，上面就怪罪下面死腦筋，缺乏積極主動性，而下面則埋怨上面亂指揮或者不放權。
引用一句哲理：人與人之間的最遠的距離不是地球到月亮之間的距離（這是人類可到達的實體之間的最遠的距離），而是心與心之間的距離。那么決定一個 店長 是否有作為的分水嶺不是賣場大小之間的差距，也不是 店長 所管理的員工的多少，或者是 店長 所領導的員工的層次的高低，而是 店長 對自己潛能和他人潛能的認知。這也就是人們常說的，當一只綿羊去領導一群獅子的時候，這群獅子最后也會變成懦弱的羊群，因為綿羊所看到的自己的潛力空間非常有限，而當一只獅子去領導一群綿羊的時候，這群綿羊就可能成為非常勇敢的獅群，就像當年的孫武把一群手無縛雞之力的嬪妃訓練成一支訓練有素的衛隊一樣。
當我們的 店長 認為自己只是上級指令的傳聲筒的時候，自然他/她對自己的定位也就是一臺“會說話”的機器而已，此時他的部下還能夠成為什么呢？除了成為更低級的“會說話”的機器之外，還能夠有更好的選擇嗎？也許會有許多 店長 感覺不服氣，但是如果我們去仔細檢查一下他/她一天的工作，我們其實就不難發現，在他一天所做的工作中，真正需要他動腦的工作或者他真正在動腦的工作可能也就百分之十，甚至都不到，他的絕大部分時間都是在機械地執行上級的指令了。
是否是連鎖企業都不需要我們的 店長 動腦子了呢，連鎖企業的門店都只需要我們的 店長 照章執行就可以了呢？事實上恰恰相反，我們連鎖企業的門店固然不再需要自行其是的武林高手，但是靠德國鬼子和日本鬼子那樣的機械執行者，要想再打贏現代的伊拉克戰爭，無疑是癡人說夢話了，所以只是盲目聽從總部指令不會自己動腦筋的機器人 店長 顯然是無法適應這個快速變化競爭激烈的商業社會的需求了，我們需要的是那些既能夠科學領會總部的指令，又能夠根據眼前的實際市場競爭形勢加以靈活變通的特種兵 店長 ，只有這種特種兵 店長 才能夠帶出一支特種兵隊伍來，這樣的特種兵部隊一旦與那些只具有機器人大腦卻不具有機器人不死的身軀的機器人團隊交火，必然能夠在市場競爭中大獲全勝。
那么作為一名 店長 ，我們的潛能究竟在哪里呢？究竟哪兒才是我們未曾開發的潛力區呢？
首先是我們 店長 的決策判斷能力的蘇醒和提升。
現在我之所以說我們 店長 的決策判斷能力是睡著的，原因是有許多 店長 做事除了接受上級的指令之外，便沒有多少分析判斷了，上級的指令構成了 店長 安排門店工作的全部，如此也就必然會歪曲上級的指令，因為上面的指令其實質的意圖是為著求得一個好的結果，而任何一個好的結果都是必須建立在與客觀實際相吻合的基礎上的，本來上級下達指令時的意圖就包含著使事務發展的結果更合理這一用意的，這是他的根本宗旨，但是由于我們下面的執行者只知其表不知其里，沒有做任何的對現狀的調研分析就盲目照抄照辦，硬是把好端端的上級指令給煮成了一鍋夾生飯，然后卻硬要上級領導來背負盲目指揮的責任，自然是上下都難以圓滿了。
所以，如何科學地解讀上級的指令，讓這些指令在現實的土壤上能夠結出善果而不是惡果，就需要我們 店長 具備較高的分析判斷能力，能夠預見各種方案在目前的現實條件下可能會發生的結果，然后加以變通，最后得到一個結果是上級的面子能夠過得去，事物的發展又比較健康，不至于上下嘗到惡果，要找尋到這樣的解決方案顯然對我們 店長 的要求是很高的， 店長 的決策判斷能力若不蘇醒和提升是無法實現這一目標的。
其次是我們 店長 領導部屬的能力的蘇醒和提升。
在 店長 只是機械地執行上級的指令時，其部下自然而然也就成為他執行這些指令的工具了，此時這些部屬是不可能有積極性和主動性的，這一點我也從許多 店長 身上得到驗證。我問一些 店長 ：“如果你是那些閉著眼執行上級指令的 店長 的下屬，你會積極主動地去向 店長 建議各種好的建議嗎？”他們笑著回答，“我們我想討打，我倒是可以這樣做，領導都不愿意去承當風險負責任，我冒什么頭？”很顯然此時員工的潛能充其量也只是發揮了百分之二三十。
那么，什么情況下我們的 店長 能夠讓下面的員工的潛能發揮到百分之八九十呢？就是當我們的 店長 從一個純粹的管理者轉型提升為領導者的時候，他的部屬的潛能也就可以大大地開發出來了，這就好比一個牧羊人在牧羊，管理者是把所有的羊群都套上韁繩，然后把這些韁繩拽在自己的手里，背負著朝前行走，此時羊群很累，怨聲載道，牧羊者自己更累，這些的羊群是不可能遠行的；而領導者會怎么做呢？他會站在羊群的后面，充分激勵領頭羊，讓他開足馬力往前跑，一支跑累了，換一只再領頭跑，然后鞭策落在后面的羊群，側攔出軌的羊群予以糾偏，此時羊群既有充分的自由，又有團隊間的相互激勵，必然會非常充分地發揮其潛能往前奔跑。
領導者領導部屬的秘訣就是成全部屬，讓他們能夠充分發揮自己的才干，在中國自古以來就相信“士為知己者死”，很多人都天真地以為這些士很講義氣，肯為別人去赴湯蹈火，其實錯也！這些士其實是為自己的利益而死，因為人都是為著自己的信念、為著自己的利益而活的而行動的，他之所以愿意為知己去死，是因為知己已充分考慮了他的利益，他的利益已經與知己融為一體了，否則我們是不可能看到哪個傻瓜為著別人去死的，而且我們也可以斷定，當這些士為著知己去赴湯蹈火之時，他們的知己其實也一定是愿意為著這些士去死的，沒有這一前提，“士為知己者死”就最多只是說說而已罷了。
再次是我們 店長 創新意識的蘇醒和創新能力的提升。
我們常常把 店長 新冒出的觀點叫做創新，這其實是不對的，也就是我們不能隨隨便便把任何一個新冒出來的東西都叫做新事物一樣，只有具備一定生命力的新東西才能夠稱作新生事物，只有足以與舊事物相抗衡并戰勝舊事物的才能夠稱為新事物。
同樣地，什么叫創新，并不是 店長 的每一個新的做法都是創新，而是這個做法是在舊的體系中充分醞釀成長，他充分傳承了舊事物的合理基因，同時又具備在新的環境條件下的生存新基因，這兩種基因的結合才可能生長出創新這個新生兒。
當一名 店長 具備創新意識和創新能力的時候，這個 店長 就不是一般的 店長 了，他一定是一名優秀的 店長 了，他的內在的智慧也就得到了更深層次的開發。
試想，當我們作為一名 店長 ，既能夠把自己的潛能充分挖掘出來，又能夠把部屬的潛能挖掘出來，他還會是一名微不足道的小人物嗎，還會只是小作為嗎？所以小 店長 照樣可以大作為的。
作為一名標準超市的 店長 ，年銷售額少則一千余萬，多則兩三千萬元，領導管理的員工達二三十人，每天進出門店的顧客少則一兩千人、多則三四千人，這些數據其實都表明，我們的小 店長 的作為其實都不小，更何況我們現在還沒有把自己及下屬員工的潛能都發揮出來，倘若能夠由現在的百分之二三十或三四十發揮到百分之七八十乃至八九十的境界，到那時候，我們的小 店長 們對自己的認知一定會大大地不一樣的，小 店長 大作為的美好前景也一定可以實現了。
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本文來源： 超市店長如何做出大作為
