對于從事食品 營銷 的人來說，大家都知道，要想做好一個市場，除了有精準(zhǔn)的 營銷 策略、充足的 營銷 資源外，更需要有一支能征善戰(zhàn)的隊伍。基于很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)普遍存在的 營銷 人員的短缺、不易管控和人員流動率大的問題，如何解決好企業(yè)的 營銷 人員的招聘、培訓(xùn)、激勵等也就成了一個重要的問題.也就是說，食品企業(yè) 營銷 管理中不僅僅有市場問題，還存在一個 營銷 隊伍管理的問題。
如何管好自己的 營銷 隊伍
1 營銷 隊伍建設(shè)的意義
對于從事食品 營銷 的人來說，大家都知道，要想做好一個市場，除了有精準(zhǔn)的 營銷 策略、充足的 營銷 資源外，更需要有一支能征善戰(zhàn)的隊伍。基于很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)普遍存在的 營銷 人員的短缺、不易管控和人員流動率大的問題，如何解決好企業(yè)的 營銷 人員的招聘、培訓(xùn)、激勵等也就成了一個重要的問題.也就是說，食品企業(yè) 營銷 管理中不僅僅有市場問題，還存在一個 營銷 隊伍管理的問題。
2 營銷 管理中的人員問題
2.1 人員招聘問題
沒有人可用。食品企業(yè)普遍存在一個銷售人員短缺問題，尤其是想在市場上有所突破的企業(yè)，更是感覺到缺乏成熟的 營銷 人員。我們服務(wù)的很多企業(yè)在方案制定以后，開始方案執(zhí)行的第一步就是基層銷售人員的補充。對于一些發(fā)達地區(qū)還好，外來務(wù)工人員較多，一般招聘一些年輕的銷售人員，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就可以上崗做市場維護等工作。而對于一些欠發(fā)達地區(qū)的食品企業(yè)來說，就存在一個年輕人員普遍出門打工，本地很難招聘基層業(yè)務(wù)人員的問題。在一些中小食品企業(yè)中不但存在基層銷售人員短缺，銷售管理人員更是少之又少。
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2.2 人員管控問題
不知道如何對業(yè)務(wù)人員進行管控。很多食品企業(yè)即使有一些業(yè)務(wù)人員，也存在一個老板（最終決策者）不知道如何管控的問題。很多老板不是做業(yè)務(wù)出身，即使有的是做業(yè)務(wù)出身也是基于原來的招商模式出來的。現(xiàn)在的食品市場又確實存在一個市場的精耕細作的問題。 所以，在業(yè)務(wù)管控上面存在不知道如何下手的問題。一般以簡單的銷量加提成的模式，即企業(yè)給業(yè)務(wù)人員一個基本任務(wù)額，無論是業(yè)務(wù)人員自己去招商還是去直供終端都可以，只要幫助企業(yè)完成任務(wù)就可以拿提成。這樣做市場依靠的是業(yè)務(wù)人員的個人能力，而不是銷售團隊的整個能力去做市場，往往造成一個業(yè)務(wù)走掉，荒廢一片市場的現(xiàn)象。
2.3 人員流動問題
在做培訓(xùn)的過程中，很多企業(yè)家或者經(jīng)銷商朋友常常問到我一個問題，如何解決本企業(yè)人才流動的問題。這說明很多企業(yè)視人才流動為一個比較頭痛的問題。其實，對于企業(yè)來說，在合理范圍內(nèi)的人員流動是很正常的。“流水不腐，戶樞不蠹”、“鐵打的硬盤流水的兵”。但是這里面存在一個新老業(yè)務(wù)的交接問題和新業(yè)務(wù)的成長的問題。而對于非正常（超過10%）的業(yè)務(wù)人員流動則需要認真分析一下人員流動的原因了。一般業(yè)務(wù)人員流動的原因有一下幾個方面：第一、激勵政策問題。企業(yè)現(xiàn)行的激勵政策是否合乎企業(yè)、行業(yè)現(xiàn)實？待遇、提成在行業(yè)內(nèi)是否具有優(yōu)勢？第二、人員培訓(xùn)問題。很多新進入社會的人員除了看重企業(yè)的待遇外，還注重我在企業(yè)是否能夠有所提升，自身是否能夠?qū)W到一些新鮮的東西等問題。第三、人員的規(guī)劃問題。這個問題往往體現(xiàn)在老業(yè)務(wù)人員身上，很多老業(yè)務(wù)人員整天和經(jīng)銷商打交道，看到做經(jīng)銷商其實比做業(yè)務(wù)能賺到更多的錢，還能自己當(dāng)老板。所以部分老業(yè)務(wù)往往從業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商了。第四、企業(yè)文化認同問題。企業(yè)文化直接的表現(xiàn)就是老板的做事風(fēng)格，很多銷售人員的流動是由于無法接受老板一貫的行事風(fēng)格。這也主要也體現(xiàn)在老業(yè)務(wù)人員身上。
3 普遍存在問題的應(yīng)對辦法
面臨那么多的人員問題，到底應(yīng)該如何解決呢？有關(guān)人員短缺問題的解決辦法。第一、最好在企業(yè)中專門設(shè)置一個人力資源主管，有些中小企業(yè)可以是兼職的。但是，要有人專門負責(zé)這項工作。人員招聘要有一個長期的規(guī)劃，不能某個人員離職出現(xiàn)職位空缺后才臨時招聘。企業(yè)每年最好做一個人才招聘計劃，即使簡單點也可以。這樣負責(zé)人力資源的人也清楚應(yīng)該招哪些人？招多少人？這樣他就可以不斷的通過各種渠道去搜集人才。可以建立簡單的人才庫。預(yù)先面試一部分人員，真正需要新人的時候最起碼有人可以去聯(lián)系。再有負責(zé)人力資源的人，要和當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校建立聯(lián)系，多搜羅一下畢業(yè)生，一些新畢業(yè)的學(xué)生有沖擊，經(jīng)過一定的培訓(xùn)做基層業(yè)務(wù)也是不錯的；還有，要通過業(yè)務(wù)人員為負責(zé)人力資源的人多搜集一些競爭對手的業(yè)務(wù)聯(lián)系方式。這個好多終端店的柜臺旁邊一般就有現(xiàn)成的，客戶聯(lián)系卡上都有業(yè)務(wù)人員的手機號碼。在人手短缺的時候也是應(yīng)急的一招。第二、對基層業(yè)務(wù)人員的要求不要太高，可以充分挖掘一些社會賦閑人員去做一些基層的業(yè)務(wù)。例如，我們在服務(wù)一家乳品企業(yè)的時候，因為促銷需要，要招聘大量的促銷人員。當(dāng)時很多區(qū)域市場反應(yīng)促銷人員不好找基本上都被競爭對手給找去了。在我們指導(dǎo)的區(qū)域，我給業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商明確說明，可以是家庭婦女、在校學(xué)生等，這樣他們的可以選擇的范圍較寬泛多了。結(jié)果，沒有多長時間業(yè)務(wù)人員聯(lián)合經(jīng)銷商利用當(dāng)?shù)氐年P(guān)系就找到了一些假期的學(xué)生、孩子已經(jīng)上學(xué)的婦女。經(jīng)過簡單的產(chǎn)品知識、促銷技巧的培訓(xùn)。這些促銷人員就上崗了，有業(yè)務(wù)人員不定期的巡崗檢查、指導(dǎo)，一些人員很快就進入了角色。尤其是一些在校的學(xué)生，表現(xiàn)的更好，我們經(jīng)過簡單的日銷量排名，累了獎勵一包牛奶等簡單的管控方式，促銷人員的積極性就表現(xiàn)出來了。出現(xiàn)了促銷人員當(dāng)天促銷任務(wù)完成的不好，晚上都低著頭回公司的現(xiàn)象。這樣一般促銷人員都感動了我們的業(yè)務(wù)、經(jīng)銷商。最終很好的完成了促銷任務(wù)。我讓業(yè)務(wù)一定要把這些促銷人員的聯(lián)系方式留下，等下次做促銷或者他們再放假的時候歡迎他們繼續(xù)來做促銷，畢業(yè)后還可以轉(zhuǎn)職做促銷。通過這個問題，說明，對于基層業(yè)務(wù)人員不要要求太高。很多企業(yè)不想培養(yǎng)人才，只想所有的人來之即站，站之即勝，這樣的業(yè)務(wù)當(dāng)然是不好找了。
3.1 有關(guān)人員的管控問題。我們建議采取以下幾種辦法進行解決。
目標(biāo)、過程管控相結(jié)合。對 營銷 人員的管控要目標(biāo)與過程雙控制。不能簡單的目標(biāo)管理，不能只對銷量目標(biāo)、 營銷 費用管控就可以。那樣對于一些人員缺乏相對公平。因為老市場有市場基礎(chǔ)（有銷售網(wǎng)絡(luò)、消費者對產(chǎn)品有一定的認知）相對容易出銷量。而對于新開發(fā)的市場、或者新產(chǎn)品而言，則需要有產(chǎn)品推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、消費者教育等等大量的基礎(chǔ) 營銷 工作要做，這些工作又不是能夠馬上出銷量的動作。所以，如果簡單的以銷量考核，業(yè)務(wù)人員當(dāng)然不愿意開心市場、賣新產(chǎn)品。對新業(yè)務(wù)人員也是如此，新業(yè)務(wù)人員對市場還不熟悉，你一上來就和老業(yè)務(wù)一樣單純的考核銷量，新業(yè)務(wù)也是難以承受。所以，要采取銷量與 營銷 動作兼顧的考核辦法。時下大型食品企業(yè)常用的就是KPI考核的辦法，即對業(yè)務(wù)人員進行銷量考核，也對一些基本 營銷 動作，甚至一些隱性的 營銷 動作（如客戶滿意度等）進行考核。這樣會對業(yè)務(wù)人員激勵相對公平一些。且能夠引導(dǎo)業(yè)務(wù)按照公司的 營銷 戰(zhàn)略進行。常規(guī)的KPI考核表格如下：
業(yè)務(wù)人員KPI考核表
被考核人： 崗位： 考核人：
批準(zhǔn)人： 考核時段： 年 月 日- 年 月 日
主要考核內(nèi)容 分值 計劃目標(biāo) 實際完成 考核評分 備注
關(guān)鍵
業(yè)績
指標(biāo) 1、銷售目標(biāo)完成率 50
2、網(wǎng)點開拓完成率 30
3、終端建設(shè)工作（產(chǎn)品陳列、氛圍營造） 10
自我評價 上級評價 實際得分 備注
關(guān)鍵
管理
活動 3、工作計劃完成情況 5
4、工作報告與信息反饋 5
合計 —— 100 ——
批準(zhǔn)人
意見
當(dāng)然針對不同的企業(yè)、不同 營銷 崗位、不同區(qū)域市場、不同的市場周期這個考核表中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的會有所不同、各類關(guān)鍵指標(biāo)的占比也會有所不同。
激勵政策要多樣化（經(jīng)濟利益+培訓(xùn)+晉升）。
除了有一個相對科學(xué)、合理的利益激勵政策之外，激勵政策要盡可能的多樣化，以滿足業(yè)務(wù)人員的各類需要。對于一些較大規(guī)模的食品企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)常采用的激勵模式就是經(jīng)濟利益+培訓(xùn)+晉升這樣的一個模式。因為除了經(jīng)濟利益的刺激外，銷售人員還有一個自我提升的需要。隨著企業(yè)市場不斷的擴張，很多銷售人員原有的 營銷 能力已經(jīng)不足以支持現(xiàn)在市場需要。所以，在接受更大銷售任務(wù)的同時，需要企業(yè)給與業(yè)務(wù)人員更多的如何更好做好市場、如何帶好團隊等培訓(xùn)，進行充電。這樣才能使業(yè)務(wù)人員在有任務(wù)、有公司政策支持的基礎(chǔ)上，加上自己的努力、能力才能夠更好的去做好市場。尤其是對于很多業(yè)務(wù)人員而言管理能力的提升，是很多企業(yè)目前存在的問題。因為很多企業(yè)的中基層銷售管理人員都是基層業(yè)務(wù)出身，讓他們?nèi)フ勔粋€客戶、去做一個小市場都不是問題。問題在于如何能夠帶好更多的人，讓帶領(lǐng)的每一個都能像自己一樣去做市場。據(jù)我了解，現(xiàn)在很多中基層銷售管理人員對下屬的管理基本上還是靠“兄弟感情、電話查崗、簡單的指導(dǎo)”這樣粗放的模式去管理。晉升也是一種很好的激勵辦法，因為每一個業(yè)務(wù)人員都有被認可的需求。晉升除了能夠在公司待遇改善、所轄區(qū)域擴大之外還有被領(lǐng)導(dǎo)認可的一種認知。當(dāng)然，晉升也不能依靠看著誰順眼、誰聽領(lǐng)導(dǎo)的話就給誰提拔起來，也不能簡單的誰銷量做的好就把誰提拔起來。人員晉升要有科學(xué)合理的機制，要靠成績說話，要靠威信說話。要充分依靠KPI這種考核工具，用成績?nèi)ヌ嵘⒔德殹．?dāng)然，在晉升的時候最好設(shè)計一定的緩沖。讓具有晉升資格的人員在緩沖帶中經(jīng)過一定未來崗位的培訓(xùn)和考察后才能晉升。否則，很多晉升的人可能會非常不適應(yīng)新的工作崗位。
管理人性化。
在業(yè)務(wù)人員的管控方面，除了通過上面提到的激勵政策這種剛性的東西之外，在 營銷 管理中還要有柔性的東西---------人性化管理。因為每一個出來做市場 營銷 的人員都是進取心非常強烈的人，這些人除了有自己的沖勁之外，一般都屬與性子較急的人。這就像很多企業(yè)塑造團隊的目的一樣“狼文化”，企業(yè)想把自己的團隊塑造成像狼一樣的，有沖擊力、有戰(zhàn)斗精神、有團隊精神。在這種精神的激勵下，有些業(yè)務(wù)人員之間、甚至和上級管理人員之間的溝通經(jīng)常性會碰撞出火花。這時，作為一名管理人員就需要有柔性的一面。因為在客戶面前業(yè)務(wù)人員有時候是委曲求全的（尤其是中小企業(yè)的業(yè)務(wù)人員），受了委屈回公司進行發(fā)泄也在所難免的。再有，隨著現(xiàn)在80、90后的崛起，業(yè)務(wù)人員的管理更加需要人性化--------多鼓勵、多指導(dǎo)，正面批評的話盡量少用。因為80、90后的人，具備以下特征：生活的基本問題不用他們?nèi)タ紤]、接受了更多的社會信息（法制的、民主的）、沒有承受過太大的壓力（一般為獨生子家庭、有父母把很多問題幫助解決了）。所以，面臨一個這樣的群體，就更加需要柔性化管理，給與更多的指導(dǎo)、給與更多的鼓勵，充分激發(fā)他們對工作的熱情。否則，很多人一遭到批評就辭職不干了。當(dāng)這個辭職后，你會發(fā)現(xiàn)再找來的這個年齡段的孩子還存在這樣的問題。所以，我們在這里強調(diào)一個人性化的問題。
3.2 人員流動問題。
關(guān)于解決人員流動的問題，一定要分析人員流動的原因，最好讓人力資源負責(zé)人（這個人最好是有親和力的人）對每一個離職人員進行一次徹底的溝通，了解人員離職的真正的原因。如果是牽涉的公司制度層面，看公司制度是否完善，是否有需要改進的地方。應(yīng)該改進的改進，該完善的完善。如果牽涉到離職人員的上司，幾個離職人員都反映這樣的問題的話，一定要找被反映人談話，幫助改進工作中的不足。如果是離職人員的個人職業(yè)規(guī)劃與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不相符合，這樣的人屬于正常的離職。
要想解決好人員離職問題。還要從平時抓起，靠政策留人、靠文化吸引人。要把公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略讓每一員工都能清新，最起碼讓每一個員工知道自己事業(yè)部或者部門未來幾年的規(guī)劃要清晰，這樣員工會對公司有所期待，自己也能感覺到未來的光明，這樣他們也不會輕易離開現(xiàn)在的公司。
在面對食品企業(yè)老業(yè)務(wù)人員的去留問題上，最好做好以下幾個方面的工作。
1） 老員工要進行職業(yè)規(guī)劃的教育、引導(dǎo)。在向老員工灌輸企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的同時，要結(jié)合老員工自身的實際，為老員工設(shè)計好在公司未來的定位。該充電的充電、該調(diào)崗的調(diào)崗。不能讓老員工在公司成長的同時，自己卻在公司失去了位置，這樣的話他們就會早作打算，該走的就會走掉了。
2） 要在一些區(qū)域市場，實行以利潤為核心的區(qū)域承包機制。讓這些老員工尤其是有能力的老員工，嘗試一下當(dāng)老板的感覺。這樣既可以激發(fā)員工的積極性，又可以讓老員工鍛煉一下經(jīng)營能力，因為對于企業(yè)來說經(jīng)營和管理是兩條線并行的。很多員工并不知道經(jīng)營的面臨的困難。尤其是銷售出身的人，很多只知道銷量做的不錯，不知道公司的利潤如何。有市場的概念，沒有太多的利潤的概念。
3） 對于想轉(zhuǎn)做經(jīng)銷商的老員工，一定要給與分析做經(jīng)銷商的不易。因為很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)常和經(jīng)銷商混在一起，只看到了經(jīng)銷商的毛利挺大，不知道經(jīng)銷商面臨著很多的進店費、質(zhì)押貨、呆壞賬、資金壓力等難題。所以，在平時老業(yè)務(wù)的培訓(xùn)中一定要灌輸這樣的理念。讓他們明白做業(yè)務(wù)有做業(yè)務(wù)的難處，做經(jīng)銷商也有不少做經(jīng)銷商的困難。
4） 當(dāng)然除了上面幾種策略外，還有部分企業(yè)采取了給與老業(yè)務(wù)人員、高層銷售人員股權(quán)、期權(quán)的激勵政策，力爭使一些業(yè)務(wù)骨干與企業(yè)共同前進。
上面，列舉了幾個食品企業(yè)（尤其是中小食品企業(yè)）在 營銷 管理中存在的有關(guān) 營銷 隊伍管理的問題。當(dāng)然這幾個問題，不能全部囊括食品在 營銷 人員管理中所有問題。上面提到的幾個應(yīng)對策略也是筆者在多年咨詢過程中積累的一些小經(jīng)驗，以供廣大食品從業(yè)參考。如有更多的食品 營銷 的問題，歡迎廣大業(yè)內(nèi)朋友與我們交流。
如何管好自己的 營銷 隊伍
1 營銷 隊伍建設(shè)的意義
對于從事食品 營銷 的人來說，大家都知道，要想做好一個市場，除了有精準(zhǔn)的 營銷 策略、充足的 營銷 資源外，更需要有一支能征善戰(zhàn)的隊伍。基于很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)普遍存在的 營銷 人員的短缺、不易管控和人員流動率大的問題，如何解決好企業(yè)的 營銷 人員的招聘、培訓(xùn)、激勵等也就成了一個重要的問題.也就是說，食品企業(yè) 營銷 管理中不僅僅有市場問題，還存在一個 營銷 隊伍管理的問題。
2 營銷 管理中的人員問題
2.1 人員招聘問題
沒有人可用。食品企業(yè)普遍存在一個銷售人員短缺問題，尤其是想在市場上有所突破的企業(yè)，更是感覺到缺乏成熟的 營銷 人員。我們服務(wù)的很多企業(yè)在方案制定以后，開始方案執(zhí)行的第一步就是基層銷售人員的補充。對于一些發(fā)達地區(qū)還好，外來務(wù)工人員較多，一般招聘一些年輕的銷售人員，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就可以上崗做市場維護等工作。而對于一些欠發(fā)達地區(qū)的食品企業(yè)來說，就存在一個年輕人員普遍出門打工，本地很難招聘基層業(yè)務(wù)人員的問題。在一些中小食品企業(yè)中不但存在基層銷售人員短缺，銷售管理人員更是少之又少。
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2.2 人員管控問題
不知道如何對業(yè)務(wù)人員進行管控。很多食品企業(yè)即使有一些業(yè)務(wù)人員，也存在一個老板（最終決策者）不知道如何管控的問題。很多老板不是做業(yè)務(wù)出身，即使有的是做業(yè)務(wù)出身也是基于原來的招商模式出來的。現(xiàn)在的食品市場又確實存在一個市場的精耕細作的問題。 所以，在業(yè)務(wù)管控上面存在不知道如何下手的問題。一般以簡單的銷量加提成的模式，即企業(yè)給業(yè)務(wù)人員一個基本任務(wù)額，無論是業(yè)務(wù)人員自己去招商還是去直供終端都可以，只要幫助企業(yè)完成任務(wù)就可以拿提成。這樣做市場依靠的是業(yè)務(wù)人員的個人能力，而不是銷售團隊的整個能力去做市場，往往造成一個業(yè)務(wù)走掉，荒廢一片市場的現(xiàn)象。
2.3 人員流動問題
在做培訓(xùn)的過程中，很多企業(yè)家或者經(jīng)銷商朋友常常問到我一個問題，如何解決本企業(yè)人才流動的問題。這說明很多企業(yè)視人才流動為一個比較頭痛的問題。其實，對于企業(yè)來說，在合理范圍內(nèi)的人員流動是很正常的。“流水不腐，戶樞不蠹”、“鐵打的硬盤流水的兵”。但是這里面存在一個新老業(yè)務(wù)的交接問題和新業(yè)務(wù)的成長的問題。而對于非正常（超過10%）的業(yè)務(wù)人員流動則需要認真分析一下人員流動的原因了。一般業(yè)務(wù)人員流動的原因有一下幾個方面：第一、激勵政策問題。企業(yè)現(xiàn)行的激勵政策是否合乎企業(yè)、行業(yè)現(xiàn)實？待遇、提成在行業(yè)內(nèi)是否具有優(yōu)勢？第二、人員培訓(xùn)問題。很多新進入社會的人員除了看重企業(yè)的待遇外，還注重我在企業(yè)是否能夠有所提升，自身是否能夠?qū)W到一些新鮮的東西等問題。第三、人員的規(guī)劃問題。這個問題往往體現(xiàn)在老業(yè)務(wù)人員身上，很多老業(yè)務(wù)人員整天和經(jīng)銷商打交道，看到做經(jīng)銷商其實比做業(yè)務(wù)能賺到更多的錢，還能自己當(dāng)老板。所以部分老業(yè)務(wù)往往從業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)化為經(jīng)銷商了。第四、企業(yè)文化認同問題。企業(yè)文化直接的表現(xiàn)就是老板的做事風(fēng)格，很多銷售人員的流動是由于無法接受老板一貫的行事風(fēng)格。這也主要也體現(xiàn)在老業(yè)務(wù)人員身上。
3 普遍存在問題的應(yīng)對辦法
面臨那么多的人員問題，到底應(yīng)該如何解決呢？有關(guān)人員短缺問題的解決辦法。第一、最好在企業(yè)中專門設(shè)置一個人力資源主管，有些中小企業(yè)可以是兼職的。但是，要有人專門負責(zé)這項工作。人員招聘要有一個長期的規(guī)劃，不能某個人員離職出現(xiàn)職位空缺后才臨時招聘。企業(yè)每年最好做一個人才招聘計劃，即使簡單點也可以。這樣負責(zé)人力資源的人也清楚應(yīng)該招哪些人？招多少人？這樣他就可以不斷的通過各種渠道去搜集人才。可以建立簡單的人才庫。預(yù)先面試一部分人員，真正需要新人的時候最起碼有人可以去聯(lián)系。再有負責(zé)人力資源的人，要和當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校建立聯(lián)系，多搜羅一下畢業(yè)生，一些新畢業(yè)的學(xué)生有沖擊，經(jīng)過一定的培訓(xùn)做基層業(yè)務(wù)也是不錯的；還有，要通過業(yè)務(wù)人員為負責(zé)人力資源的人多搜集一些競爭對手的業(yè)務(wù)聯(lián)系方式。這個好多終端店的柜臺旁邊一般就有現(xiàn)成的，客戶聯(lián)系卡上都有業(yè)務(wù)人員的手機號碼。在人手短缺的時候也是應(yīng)急的一招。第二、對基層業(yè)務(wù)人員的要求不要太高，可以充分挖掘一些社會賦閑人員去做一些基層的業(yè)務(wù)。例如，我們在服務(wù)一家乳品企業(yè)的時候，因為促銷需要，要招聘大量的促銷人員。當(dāng)時很多區(qū)域市場反應(yīng)促銷人員不好找基本上都被競爭對手給找去了。在我們指導(dǎo)的區(qū)域，我給業(yè)務(wù)人員、經(jīng)銷商明確說明，可以是家庭婦女、在校學(xué)生等，這樣他們的可以選擇的范圍較寬泛多了。結(jié)果，沒有多長時間業(yè)務(wù)人員聯(lián)合經(jīng)銷商利用當(dāng)?shù)氐年P(guān)系就找到了一些假期的學(xué)生、孩子已經(jīng)上學(xué)的婦女。經(jīng)過簡單的產(chǎn)品知識、促銷技巧的培訓(xùn)。這些促銷人員就上崗了，有業(yè)務(wù)人員不定期的巡崗檢查、指導(dǎo)，一些人員很快就進入了角色。尤其是一些在校的學(xué)生，表現(xiàn)的更好，我們經(jīng)過簡單的日銷量排名，累了獎勵一包牛奶等簡單的管控方式，促銷人員的積極性就表現(xiàn)出來了。出現(xiàn)了促銷人員當(dāng)天促銷任務(wù)完成的不好，晚上都低著頭回公司的現(xiàn)象。這樣一般促銷人員都感動了我們的業(yè)務(wù)、經(jīng)銷商。最終很好的完成了促銷任務(wù)。我讓業(yè)務(wù)一定要把這些促銷人員的聯(lián)系方式留下，等下次做促銷或者他們再放假的時候歡迎他們繼續(xù)來做促銷，畢業(yè)后還可以轉(zhuǎn)職做促銷。通過這個問題，說明，對于基層業(yè)務(wù)人員不要要求太高。很多企業(yè)不想培養(yǎng)人才，只想所有的人來之即站，站之即勝，這樣的業(yè)務(wù)當(dāng)然是不好找了。
3.1 有關(guān)人員的管控問題。我們建議采取以下幾種辦法進行解決。
目標(biāo)、過程管控相結(jié)合。對 營銷 人員的管控要目標(biāo)與過程雙控制。不能簡單的目標(biāo)管理，不能只對銷量目標(biāo)、 營銷 費用管控就可以。那樣對于一些人員缺乏相對公平。因為老市場有市場基礎(chǔ)（有銷售網(wǎng)絡(luò)、消費者對產(chǎn)品有一定的認知）相對容易出銷量。而對于新開發(fā)的市場、或者新產(chǎn)品而言，則需要有產(chǎn)品推廣、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、消費者教育等等大量的基礎(chǔ) 營銷 工作要做，這些工作又不是能夠馬上出銷量的動作。所以，如果簡單的以銷量考核，業(yè)務(wù)人員當(dāng)然不愿意開心市場、賣新產(chǎn)品。對新業(yè)務(wù)人員也是如此，新業(yè)務(wù)人員對市場還不熟悉，你一上來就和老業(yè)務(wù)一樣單純的考核銷量，新業(yè)務(wù)也是難以承受。所以，要采取銷量與 營銷 動作兼顧的考核辦法。時下大型食品企業(yè)常用的就是KPI考核的辦法，即對業(yè)務(wù)人員進行銷量考核，也對一些基本 營銷 動作，甚至一些隱性的 營銷 動作（如客戶滿意度等）進行考核。這樣會對業(yè)務(wù)人員激勵相對公平一些。且能夠引導(dǎo)業(yè)務(wù)按照公司的 營銷 戰(zhàn)略進行。常規(guī)的KPI考核表格如下：
業(yè)務(wù)人員KPI考核表
被考核人： 崗位： 考核人：
批準(zhǔn)人： 考核時段： 年 月 日- 年 月 日
主要考核內(nèi)容 分值 計劃目標(biāo) 實際完成 考核評分 備注
關(guān)鍵
業(yè)績
指標(biāo) 1、銷售目標(biāo)完成率 50
2、網(wǎng)點開拓完成率 30
3、終端建設(shè)工作（產(chǎn)品陳列、氛圍營造） 10
自我評價 上級評價 實際得分 備注
關(guān)鍵
管理
活動 3、工作計劃完成情況 5
4、工作報告與信息反饋 5
合計 —— 100 ——
批準(zhǔn)人
意見
當(dāng)然針對不同的企業(yè)、不同 營銷 崗位、不同區(qū)域市場、不同的市場周期這個考核表中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的會有所不同、各類關(guān)鍵指標(biāo)的占比也會有所不同。
激勵政策要多樣化（經(jīng)濟利益+培訓(xùn)+晉升）。
除了有一個相對科學(xué)、合理的利益激勵政策之外，激勵政策要盡可能的多樣化，以滿足業(yè)務(wù)人員的各類需要。對于一些較大規(guī)模的食品企業(yè)，現(xiàn)在經(jīng)常采用的激勵模式就是經(jīng)濟利益+培訓(xùn)+晉升這樣的一個模式。因為除了經(jīng)濟利益的刺激外，銷售人員還有一個自我提升的需要。隨著企業(yè)市場不斷的擴張，很多銷售人員原有的 營銷 能力已經(jīng)不足以支持現(xiàn)在市場需要。所以，在接受更大銷售任務(wù)的同時，需要企業(yè)給與業(yè)務(wù)人員更多的如何更好做好市場、如何帶好團隊等培訓(xùn)，進行充電。這樣才能使業(yè)務(wù)人員在有任務(wù)、有公司政策支持的基礎(chǔ)上，加上自己的努力、能力才能夠更好的去做好市場。尤其是對于很多業(yè)務(wù)人員而言管理能力的提升，是很多企業(yè)目前存在的問題。因為很多企業(yè)的中基層銷售管理人員都是基層業(yè)務(wù)出身，讓他們?nèi)フ勔粋€客戶、去做一個小市場都不是問題。問題在于如何能夠帶好更多的人，讓帶領(lǐng)的每一個都能像自己一樣去做市場。據(jù)我了解，現(xiàn)在很多中基層銷售管理人員對下屬的管理基本上還是靠“兄弟感情、電話查崗、簡單的指導(dǎo)”這樣粗放的模式去管理。晉升也是一種很好的激勵辦法，因為每一個業(yè)務(wù)人員都有被認可的需求。晉升除了能夠在公司待遇改善、所轄區(qū)域擴大之外還有被領(lǐng)導(dǎo)認可的一種認知。當(dāng)然，晉升也不能依靠看著誰順眼、誰聽領(lǐng)導(dǎo)的話就給誰提拔起來，也不能簡單的誰銷量做的好就把誰提拔起來。人員晉升要有科學(xué)合理的機制，要靠成績說話，要靠威信說話。要充分依靠KPI這種考核工具，用成績?nèi)ヌ嵘⒔德殹．?dāng)然，在晉升的時候最好設(shè)計一定的緩沖。讓具有晉升資格的人員在緩沖帶中經(jīng)過一定未來崗位的培訓(xùn)和考察后才能晉升。否則，很多晉升的人可能會非常不適應(yīng)新的工作崗位。
管理人性化。
在業(yè)務(wù)人員的管控方面，除了通過上面提到的激勵政策這種剛性的東西之外，在 營銷 管理中還要有柔性的東西---------人性化管理。因為每一個出來做市場 營銷 的人員都是進取心非常強烈的人，這些人除了有自己的沖勁之外，一般都屬與性子較急的人。這就像很多企業(yè)塑造團隊的目的一樣“狼文化”，企業(yè)想把自己的團隊塑造成像狼一樣的，有沖擊力、有戰(zhàn)斗精神、有團隊精神。在這種精神的激勵下，有些業(yè)務(wù)人員之間、甚至和上級管理人員之間的溝通經(jīng)常性會碰撞出火花。這時，作為一名管理人員就需要有柔性的一面。因為在客戶面前業(yè)務(wù)人員有時候是委曲求全的（尤其是中小企業(yè)的業(yè)務(wù)人員），受了委屈回公司進行發(fā)泄也在所難免的。再有，隨著現(xiàn)在80、90后的崛起，業(yè)務(wù)人員的管理更加需要人性化--------多鼓勵、多指導(dǎo)，正面批評的話盡量少用。因為80、90后的人，具備以下特征：生活的基本問題不用他們?nèi)タ紤]、接受了更多的社會信息（法制的、民主的）、沒有承受過太大的壓力（一般為獨生子家庭、有父母把很多問題幫助解決了）。所以，面臨一個這樣的群體，就更加需要柔性化管理，給與更多的指導(dǎo)、給與更多的鼓勵，充分激發(fā)他們對工作的熱情。否則，很多人一遭到批評就辭職不干了。當(dāng)這個辭職后，你會發(fā)現(xiàn)再找來的這個年齡段的孩子還存在這樣的問題。所以，我們在這里強調(diào)一個人性化的問題。
3.2 人員流動問題。
關(guān)于解決人員流動的問題，一定要分析人員流動的原因，最好讓人力資源負責(zé)人（這個人最好是有親和力的人）對每一個離職人員進行一次徹底的溝通，了解人員離職的真正的原因。如果是牽涉的公司制度層面，看公司制度是否完善，是否有需要改進的地方。應(yīng)該改進的改進，該完善的完善。如果牽涉到離職人員的上司，幾個離職人員都反映這樣的問題的話，一定要找被反映人談話，幫助改進工作中的不足。如果是離職人員的個人職業(yè)規(guī)劃與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不相符合，這樣的人屬于正常的離職。
要想解決好人員離職問題。還要從平時抓起，靠政策留人、靠文化吸引人。要把公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略讓每一員工都能清新，最起碼讓每一個員工知道自己事業(yè)部或者部門未來幾年的規(guī)劃要清晰，這樣員工會對公司有所期待，自己也能感覺到未來的光明，這樣他們也不會輕易離開現(xiàn)在的公司。
在面對食品企業(yè)老業(yè)務(wù)人員的去留問題上，最好做好以下幾個方面的工作。
1） 老員工要進行職業(yè)規(guī)劃的教育、引導(dǎo)。在向老員工灌輸企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展的同時，要結(jié)合老員工自身的實際，為老員工設(shè)計好在公司未來的定位。該充電的充電、該調(diào)崗的調(diào)崗。不能讓老員工在公司成長的同時，自己卻在公司失去了位置，這樣的話他們就會早作打算，該走的就會走掉了。
2） 要在一些區(qū)域市場，實行以利潤為核心的區(qū)域承包機制。讓這些老員工尤其是有能力的老員工，嘗試一下當(dāng)老板的感覺。這樣既可以激發(fā)員工的積極性，又可以讓老員工鍛煉一下經(jīng)營能力，因為對于企業(yè)來說經(jīng)營和管理是兩條線并行的。很多員工并不知道經(jīng)營的面臨的困難。尤其是銷售出身的人，很多只知道銷量做的不錯，不知道公司的利潤如何。有市場的概念，沒有太多的利潤的概念。
3） 對于想轉(zhuǎn)做經(jīng)銷商的老員工，一定要給與分析做經(jīng)銷商的不易。因為很多業(yè)務(wù)人員經(jīng)常和經(jīng)銷商混在一起，只看到了經(jīng)銷商的毛利挺大，不知道經(jīng)銷商面臨著很多的進店費、質(zhì)押貨、呆壞賬、資金壓力等難題。所以，在平時老業(yè)務(wù)的培訓(xùn)中一定要灌輸這樣的理念。讓他們明白做業(yè)務(wù)有做業(yè)務(wù)的難處，做經(jīng)銷商也有不少做經(jīng)銷商的困難。
4） 當(dāng)然除了上面幾種策略外，還有部分企業(yè)采取了給與老業(yè)務(wù)人員、高層銷售人員股權(quán)、期權(quán)的激勵政策，力爭使一些業(yè)務(wù)骨干與企業(yè)共同前進。
上面，列舉了幾個食品企業(yè)（尤其是中小食品企業(yè)）在 營銷 管理中存在的有關(guān) 營銷 隊伍管理的問題。當(dāng)然這幾個問題，不能全部囊括食品在 營銷 人員管理中所有問題。上面提到的幾個應(yīng)對策略也是筆者在多年咨詢過程中積累的一些小經(jīng)驗，以供廣大食品從業(yè)參考。如有更多的食品 營銷 的問題，歡迎廣大業(yè)內(nèi)朋友與我們交流。
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本文來源： 如何管好自己的營銷隊伍
