未來，超市 生鮮 競爭的核心必然轉變?yōu)檎瓶?生鮮 流通渠道和規(guī)模優(yōu)勢整合雙管齊下。而一旦現(xiàn)代零售業(yè)的自建供應渠道取代了傳統(tǒng)農產品流通體制的主渠道地位，以量制價，規(guī)模為王的時代就會到來。
在國內經營大型連鎖超市， 生鮮 部門向來是重中之重。其匯集客流、提升人氣、帶動關聯(lián)商品的作用是任何超市經營者無法忽視的，某些超市甚至不惜對重點 生鮮 商品實施負毛利策略以建立整體競爭優(yōu)勢。沒有優(yōu)勢的 生鮮 部門已經無法在充分競爭的市場中立足。
與此同時，由 生鮮 經營帶來的食品安全問題又不得不面對。獸藥、農殘、抗生素、化學漂白、重金屬殘留、摻假、色素以及食品本身的易腐敗每每指向 生鮮 產品，也讓 生鮮 成為超市食品安全的最高風險區(qū)。而連鎖經營本身的管理難度也讓超市本身的過期、返包、標準實施不力等問題層出不窮。
連鎖超市管理者無時無刻都需要準備應對食品安全危機。
目前國內的 生鮮 經營品類大多為“ 生鮮 五品”模式，包含初級農產三品（果蔬、水產、鮮肉）及加工二品（熟食、面包）。當前超市的 生鮮 供應鏈現(xiàn)狀不僅困擾食品安全問題，同時也是超市本身發(fā)展與市場競爭的巨大困境。我們現(xiàn)在走遍各大賣場，除去明顯的超市168識別標識，幾乎不能感覺到明顯的價格區(qū)別和特別差異化及優(yōu)勢的品類。
超市也無法更大地拉開與傳統(tǒng)農貿市場的現(xiàn)代性差距。加上電商在包裝食品及非食品方面的沖擊，國內連鎖超市業(yè)績增長乏力。由家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y超市自上世紀90年代中期起引領的 生鮮 供應鏈及門店經營模式在充分競爭中似乎已走到盡頭。
生鮮 供應鏈及經營模式的變革已經開始。敏銳的本土零售商如永輝、家家悅等早已憑借其在 生鮮 領域敏銳的洞察力及集中深耕本土市場的優(yōu)勢開始繞開傳統(tǒng)農產品流通體制的限制，形成其獨特的定價能力和品類優(yōu)勢。而各大外資超市的產地直采、農超對接，建立 生鮮 配送中心，可追溯系統(tǒng)建設、 生鮮 自有品牌之聲也不絕于耳。
相信未來的數(shù)年，超市 生鮮 競爭的核心必然轉變?yōu)檎瓶?生鮮 流通渠道和規(guī)模優(yōu)勢整合雙管齊下。而一旦現(xiàn)代零售業(yè)的自建供應渠道取代了傳統(tǒng)農產品流通體制的主渠道地位，以量制價，規(guī)模為王的時代就會到來。
食品安全是這場變革的推動因素之一及重要目標。優(yōu)秀的超市經營者和食品安全管理人應充分把握機遇，將食品安全管理的主戰(zhàn)場從現(xiàn)有經營模式下的被動管理轉移至推動和融入供應鏈變革。
首先，自建農產品流通渠道并帶動上游規(guī)模化和專業(yè)化。受限于小、散、亂的農產品三級流通體制，超市應打通自己的農產品流通渠道，引領生產、產后加工、物流供應環(huán)節(jié)，形成規(guī)模化、專業(yè)化主體。
第二，在加工部門培育專業(yè)供應商，工廠化生產半成品，并共同自主研發(fā)。面對加工部門的復雜性，超市應大力培育和發(fā)展優(yōu)秀專業(yè)供應商，形成合作伙伴關系或聯(lián)合體。將店內加工過程轉移到供應商工廠中，在店內依托半成品簡單加工，簡化店內的操作。同時，應通過配送中心的支持帶領這些供應商走向全國，共同發(fā)展。
第三， 生鮮 配送/加工中心可以說是 生鮮 供應鏈整合的關鍵。對于農產品來說，想要繞開傳統(tǒng)三級流通體制，直接下鄉(xiāng)采購或建立基地，絕大多數(shù)農民合作社以及規(guī)模化不夠的產地供應商都不可能具備配送到連鎖門店的能力，必須依賴配送/加工中心的集散和后期加工能力。
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本文來源： 生鮮供應鏈是超市破局關鍵
