一個世界500強公司的CEO攀上貨柜查看最頂層貯存箱中的蔬果是否新鮮，不明真相的人肯定會心中疑惑。但這是沃爾瑪高層 巡店 常見的一幕，員工早已習以為常。
巡店是零售業(yè)務(wù)最基本的管理手段，零售商認為他們的辦公室就在賣場，除了桌面上的數(shù)據(jù)、報告，很多問題都得到現(xiàn)場才能發(fā)現(xiàn)、解決。沃爾瑪人把這種管理稱作CBWA(Coaching by walking around，現(xiàn)場指導管理)。早在50年前，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓特別喜歡做的事就是開著自己的小飛機去各個地方 巡店 ，或?qū)ひ捫碌捻椖俊?/p>
高速發(fā)展的大潤發(fā)強調(diào)高層管理者365天親力親為 巡店 。單店之王伊藤洋華堂(在中國的單店年銷售額為5.76億元，沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別為1.47億元和2.08億元)，其掌門人三枝富博十幾年來堅持每天 巡店 。沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾，自2012年3月上任以來，已經(jīng)走過中國175個城市的350多家商場，他因此獲得“零售圈最愛 巡店 CEO”的稱號。
正如西方諺語所說：魔鬼都藏在細節(jié)里。零售商太明白細節(jié)管理的重要了。品牌不管做得多高多遠，消費者仍然是通過產(chǎn)品和終端體驗感受品牌魅力，而好的體驗來自各個細微的環(huán)節(jié)。那么多的商店，消費者憑什么只去你那家?必定是你對產(chǎn)品、服務(wù)、管理、陳列設(shè)計等環(huán)節(jié)的用心打動了他。顯然，沒有什么比 巡店 、比觀察顧客購買更能抓住細節(jié)，而且和各級管理者、員工交流，搜集一手信息，比任何調(diào)查要靠譜。
曾任沃爾瑪商店常務(wù)副總經(jīng)理的劉耕，是沃爾瑪在中國最早一批接受 巡店 培訓的員工之一。回想起 巡店 ，他有點激動地說：“當初高管言傳身教，經(jīng)常帶領(lǐng)我們 巡店 ，我們漸漸發(fā)現(xiàn)有效的 巡店 是區(qū)別于競爭對手的法寶，你會發(fā)現(xiàn)在辦公室找不到的問題。”
“ 巡店 是零售人的必修課和管理精髓所在。”他在微博轉(zhuǎn)發(fā)沃爾瑪關(guān)于高福瀾 巡店 的消息時話鋒一轉(zhuǎn)，“可惜如今精通 巡店 的人日趨甚少，值得深思。”
劉耕惋惜地說：“不是每個人都會 巡店 ，走一圈發(fā)現(xiàn)了問題，但解決不了，結(jié)果還是一樣。”有多年品牌管理經(jīng)驗的王琛認為，70%的督導在 巡店 現(xiàn)場只能發(fā)現(xiàn)問題，然后指指點點;20%的督導能對問題進行有效分析，例如客單價為何下滑、庫存為何偏大;10%的督導能解決問題，例如輔導導購提高客單價，幫助消化無效庫存。
如何 巡店
原沃爾瑪中國高級營運總監(jiān)張韌，有十多年的零售管理經(jīng)驗，他每次 巡店 必帶著三個目的——了解賣場、接觸顧客和接觸員工，然后在現(xiàn)場一排一排貨架間走，從大看到小，員工排班、SKU到每件商品的毛利潤，都在他 巡店 的范圍之內(nèi)。
對于 巡店 ，商場一般有自己的“軍規(guī)”。張韌說，第一是stocking，要有貨，第二是price，很清楚地讓顧客看到價格，一目了然;第三是value，讓顧客看到價值，引起沖動消費;第四是take the money，收銀要快速，顧客拿完貨品后可以立刻離開;第五是后倉貨品整理，檢查倉庫是否整齊，對應(yīng)電腦系統(tǒng)掃描每一個產(chǎn)品，檢查庫存和實際是否相符。
其實，基本的 巡店 過程就是做商品管理和營銷檢查，看商品的損耗率、新鮮度、周轉(zhuǎn)率、缺貨率、展示美觀度、組合等等，在現(xiàn)場及時管理。在這里，高層還能言傳身教，把自己積累多年的經(jīng)驗傳授給員工，教他們?nèi)绾喂芾韨}庫、如何陳列商品、如何讓商品關(guān)聯(lián)銷售，這還是一個很好的培訓和企業(yè)文化傳播過程。
經(jīng)驗老到的高層自然會很容易就找到那些有問題的細節(jié)，看出管理層是否有意應(yīng)付，做表面功夫。正如劉耕所言，解決問題比發(fā)現(xiàn)問題更難，甚至當涉及機構(gòu)、體制，需要高層在其中周旋、調(diào)整，最后還得有檢測解決效果的議程。
零售業(yè)是低毛利生意，很多時候零售企業(yè)需要依靠規(guī)模效應(yīng)來發(fā)展，標準化流程可以將規(guī)模效應(yīng)的影響發(fā)揮到極致。因此，一般零售企業(yè)都制定一套 巡店 制度，保持一個固定的標準，讓下面的門店和部門有計劃、有系統(tǒng)地執(zhí)行每件事情，從店員到管理層到高層，都依照這套制度 巡店 ，管理每一個細節(jié)。如先是門店部門每天2-3次 巡店 ，再而是部門經(jīng)理、樓層副總、店長、區(qū)域總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、全國副總裁、總裁，他們各自在每年、每季度，甚至每周都有各自的 巡店 安排。
“沒有好的 巡店 制度，作為零售商是很有問題的，尤其是管理層 巡店 ，有時他們的 巡店 結(jié)果會很差。零售就是通過走樓面管理，所有管理都在現(xiàn)場，而沒有 巡店 制度的零售商，我不認為他們會做好。”張韌說。
法國雷恩高商戰(zhàn)略與市場營銷系助理教授熊杰告訴《新營銷》記者，中國后來各個零售商實施大區(qū)制后，區(qū)長 巡店 逐漸替代了更高層的CEO 巡店 ，而在外資零售商中，市場專員是 巡店 的主體，區(qū)長 巡店 都不多了。而高層下門店，甚至是區(qū)長級別經(jīng)理 巡店 ，最擔心的莫過于門店過分聰明的反應(yīng)。熊杰說，有時是因為門店想投其所好，把一些問題掩蓋起來，也有的是因為各個店面對于總部的一些命令在執(zhí)行上有一定的偏差(不是對著干，而是要因地制宜)，所以在高層 巡店 的時候，他們都精心準備一番。TESCO就為此摔過一跤，TESCO收購HYMALL進入中國，當時有很多抵觸情緒，這在并購中很正常，但不正常的是，當TESCO高層 巡店 時，HYMALL的員工和經(jīng)理主動隱瞞一切不和諧。這就導致TESCO高層對于HYMALL并購后的整合產(chǎn)生了一定的誤差。連鎖反應(yīng)下來后，導致原來收購的店面沒有整合好，而后期新開的店以原來的為參照物，造成更大的偏差。
零售的功利與反思
一個微妙的變化有可能導致企業(yè)的成或敗，差之毫厘，謬以千里，這就是經(jīng)濟學說的蝴蝶效應(yīng)( The Butterfly Effect)， 巡店 的真諦也在于此。“對于細節(jié)管理，正如你沒有點破的那一層紙，國內(nèi)外零售商在基本層面就有很大的區(qū)別，服務(wù)意識就是其中之一。”熊杰說。美國區(qū)域性零售商HARRIS&TEETER，通過對區(qū)域的專注和細節(jié)的提升，成功地阻止了大型零售商如沃爾瑪和TARGET的擴張。愛爾蘭的Supperquinn用細節(jié)擊敗了TESCO和Safeway占領(lǐng)市場，它為顧客提供剪刀，剪掉他們不想要的胡蘿卜葉子、花菜葉子。
偉大的零售企業(yè)的基因都跟創(chuàng)始人的追求一致，以他的傳奇故事鼓勵、鞭策一代又一代接班人，而且他的理念會灌輸?shù)狡髽I(yè)的制度、管理、選拔人才、服務(wù)顧客上，這不只是空頭口號，而是傳遞一種零售服務(wù)精神。例如老山姆擺貨品上架，用尺子一個一個地量，樂此不疲。
“Retail is detail”，零售就是細節(jié)。這是美國的一句商業(yè)諺語，也被全球零售商所認同。但這句話，尤其是在企業(yè)快速擴張的環(huán)境中，需要做一個補充。正如熊杰所說，零售不僅僅是細節(jié)可以決定的，細節(jié)是結(jié)果，應(yīng)該是由態(tài)度決定的，一家零售商把顧客當做什么人，取決于他的態(tài)度，他的態(tài)度會決定后來的細節(jié)。
“現(xiàn)在中國企業(yè)對零售都不夠謙卑，急功近利，是資源進攻性的企業(yè)。”零售連鎖咨詢專家余杰奇認為，企業(yè)對高層、員工傳遞的零售服務(wù)精神，要分清楚是手段還是信仰，是手段的話，隨著時間的變化會跟著改變，而是信仰的話，就會以顧客的態(tài)度、感受為宗旨，對他們是一種敬仰的態(tài)度，由此建成代代相傳的文化體系。而中國零售企業(yè)，恰恰缺乏這種企業(yè)文化基因。“中國機會太多，企業(yè)家沒有靜下心來，只是想著拼命開店，沒有信仰。歐美企業(yè)一開始是堅持了自己的信仰才做成了規(guī)模，并一直維持，但中國人都以為那是成功企業(yè)家才做的閑事。”在余杰奇看來，其背后是整個商業(yè)邏輯的顛倒，值得零售商反思。
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本文來源： 如何巡店？超市最基本的管理手段
