生鮮電商實(shí)際上不是個(gè)新鮮的話題，在淘寶2006年宣布銷(xiāo)售額是中國(guó)沃爾瑪和中國(guó)家樂(lè)福的總和后，各大超市就紛紛上線自己的商城或者是規(guī)劃商城，我是當(dāng)年負(fù)責(zé)中國(guó)沃爾瑪電商規(guī)劃的負(fù)責(zé)人，當(dāng)時(shí)得出的數(shù)據(jù)是按照滿40元配送的額度來(lái)計(jì)算，每一單的虧損額度在50元左右。這也是耗時(shí)7個(gè)月規(guī)劃之后沃爾瑪美國(guó)作出的決策是中國(guó)還不是搞電商的好時(shí)機(jī)，以“按兵不動(dòng)”的策略暫停了在中國(guó)開(kāi)展電商的項(xiàng)目，而是加大了線下店的拓展。中國(guó)家樂(lè)福雖然在官網(wǎng)開(kāi)設(shè)了商城頻道，可業(yè)績(jī)平平，到現(xiàn)在仍不見(jiàn)起色。

到了2009年，我買(mǎi)網(wǎng)和1號(hào)店以網(wǎng)上超市的定位開(kāi)始燒錢(qián)發(fā)展，但在生鮮品類(lèi)上一直沒(méi)有大的突破，1號(hào)店現(xiàn)在的發(fā)展路徑明顯偏向日百和電器，這也是被沃爾瑪收購(gòu)之后的策略調(diào)整，因?yàn)檫@些品類(lèi)對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)是弱勢(shì)品類(lèi)，1號(hào)店生鮮不作為重點(diǎn)也不會(huì)和沃爾瑪線下造成沖突。

那么就給了其它跨界而來(lái)的企業(yè)或創(chuàng)業(yè)者生鮮電商新的機(jī)會(huì)，三家生鮮電商活法雖然各有不同，但卻可以看出與2011年的鞋類(lèi)服裝類(lèi)的垂直電商不同，這些活法不僅能夠讓他們活下來(lái)，估計(jì)還可以活得比較滋潤(rùn)。

第一種活法：B2BB2C相結(jié)合，大衛(wèi)之選的蔣治宇又是個(gè)美女電商CEO，雖然因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系沒(méi)有和她做更多交流，但是可以判斷其經(jīng)歷是大企業(yè)背景，所以對(duì)于大衛(wèi)之選來(lái)說(shuō)，定位于和CEO收入水平和經(jīng)歷相似的人群變得情理之中，走上B2BB2C相結(jié)合的道路估計(jì)也多半符合團(tuán)隊(duì)所擁有的資源以及經(jīng)驗(yàn)。所謂的生鮮B2B那就是企業(yè)內(nèi)部聚會(huì)的食材定制和配置，這部分傳統(tǒng)生意一直以來(lái)是酒店來(lái)提供，但對(duì)于這么多企業(yè)來(lái)說(shuō)，有限的酒店能夠提供的服務(wù)無(wú)法很好地滿足眾多企業(yè)的要求，加上酒店在生鮮的選擇上不可能像電商網(wǎng)站做到更多和可視化，生鮮商品的信息更詳盡。那么這樣的生鮮電商獲得企業(yè)的認(rèn)可也是情理之中，意料之內(nèi)。只是B2B的生意核心是回款周期較長(zhǎng)且存在風(fēng)險(xiǎn)，基本上屬于熟人和關(guān)系戶(hù)型的生意，最終還是需要借助這個(gè)基礎(chǔ)拓展更多C的用戶(hù)。

第二種活法：開(kāi)放平臺(tái)，這種活法就不是簡(jiǎn)單的創(chuàng)業(yè)者之道，這是富二代在老爹的優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，跨界的大手筆。根據(jù)順豐優(yōu)選VP連志軍的介紹，其倉(cāng)儲(chǔ)在軟件和拿地的投入按照我的預(yù)估判斷就在億元級(jí)的規(guī)模。在擁有獨(dú)立的B2C，連總并不避諱在利益一致和平衡上對(duì)于入駐天貓、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)乳_(kāi)放平臺(tái)的開(kāi)放心態(tài)，畢竟電商流量的集中度實(shí)在太高，順豐雖然擁有眾多的快遞用戶(hù)，但是這些用戶(hù)轉(zhuǎn)至自有B2C平臺(tái)一方面需要時(shí)間，另一方面也需要更多的投入。其次是對(duì)于是否開(kāi)設(shè)線下店則屬于“夢(mèng)想”了，也就是和我買(mǎi)網(wǎng)一樣，通過(guò)網(wǎng)站更輕易獲得商家的合作以及打造更低成本的供應(yīng)鏈，隨后節(jié)省了線下開(kāi)店的招商成本和時(shí)間，這個(gè)戰(zhàn)略我買(mǎi)網(wǎng)已經(jīng)通過(guò)購(gòu)物中心內(nèi)開(kāi)設(shè)體驗(yàn)店在進(jìn)行中，順豐優(yōu)選用以實(shí)現(xiàn)這樣的零售夢(mèng)想顯然很合適和靠譜。最后是順豐優(yōu)選不再想把自己定義成生鮮電商，而是要定位成“食品電商”，加上打通海外食品的供應(yīng)鏈，開(kāi)放平臺(tái)不是順豐優(yōu)選想不想做，是品牌商已經(jīng)有這個(gè)需求，只是對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)，流量和銷(xiāo)量規(guī)模決定其是否能夠開(kāi)放，或者團(tuán)隊(duì)是否能夠平衡自采與開(kāi)放的運(yùn)營(yíng)均是需要深入討論的問(wèn)題。但開(kāi)放平臺(tái)的盈利誘惑和品類(lèi)可以更快速擴(kuò)充，使用戶(hù)能夠有更多選擇，同時(shí)再進(jìn)一步提升銷(xiāo)售額，這種電商運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)在綜合電商平臺(tái)——亞馬遜和現(xiàn)在的京東都在被驗(yàn)證。是否能夠在垂直電商得到驗(yàn)證？不能過(guò)快下定論，但無(wú)疑充滿了很大的想像空間。

第三種活法：線下C2C成就的O2O模式，通過(guò)對(duì)接生鮮的生產(chǎn)基地和個(gè)體開(kāi)的線下店，商業(yè)模式變得清晰起來(lái)，加上其開(kāi)放合作的心態(tài)，構(gòu)建一個(gè)新的線下垂直的淘寶網(wǎng)變成一種巨大的可能，對(duì)于個(gè)人開(kāi)線下店來(lái)售賣(mài)優(yōu)菜網(wǎng)的生鮮產(chǎn)品顯然比開(kāi)淘寶店要容易得多，還可以覆蓋更多的人群來(lái)共同發(fā)展這個(gè)事業(yè)。只是我的擔(dān)憂有幾點(diǎn)：1是加盟管理的標(biāo)準(zhǔn)化和誠(chéng)信如何持續(xù)？畢竟在線下更難控制，且還是生鮮入口的產(chǎn)品；2是這是搶速度的生意，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手估計(jì)很快會(huì)出現(xiàn)，如何像淘寶當(dāng)年一樣更快地建立競(jìng)爭(zhēng)避壘？

以上三種很生鮮電商的活法顯然比之前鞋類(lèi)和服裝類(lèi)的垂直電商想得更成熟更靠譜，加上生鮮或食品電商品牌商更加分散、生產(chǎn)基地眾多，市場(chǎng)容量更大，口碑效應(yīng)更明顯，幾乎沒(méi)有退換貨成本。讓生鮮或食品電商不像之前的超市或者零食電商一樣，找不到突破口。成功的路徑似乎更加清晰可見(jiàn)起來(lái)。

雖然這篇專(zhuān)欄沒(méi)有去談大家所關(guān)心的如何打造供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈管理、配送環(huán)節(jié)、食品安全這些似乎更應(yīng)該關(guān)心的話題，但在這幾種活法里，大家應(yīng)該可以清晰分析出在這三種生鮮或食品電商在這四個(gè)方面已經(jīng)通過(guò)他們獨(dú)有的商業(yè)模式有效地降低了風(fēng)險(xiǎn)。如B2B有效規(guī)避了2C方面對(duì)供應(yīng)鏈復(fù)雜度、配送的頻次過(guò)高、客單價(jià)過(guò)低的問(wèn)題；直營(yíng)零售店開(kāi)放平臺(tái)平臺(tái)入駐則是大資本的玩法，這對(duì)于順豐優(yōu)選來(lái)說(shuō)，只是戰(zhàn)略清晰且足夠堅(jiān)定，這四大問(wèn)題就不會(huì)是問(wèn)題；而對(duì)于以構(gòu)建線下C2C為核心商業(yè)模式的優(yōu)菜網(wǎng)來(lái)說(shuō)，面對(duì)的難題只剩下供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，甚至他們都不用過(guò)多考慮倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈和配送問(wèn)題，畢竟他們的商品要么在路上，要么在小小的個(gè)人實(shí)體店里售賣(mài)中……

對(duì)于生鮮或食品電商，消費(fèi)者的持續(xù)認(rèn)可和消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)移，一方面有賴(lài)于包括京東、蘇寧易購(gòu)在內(nèi)的綜合平臺(tái)不斷加大投入力度，另一方面是這些創(chuàng)新的并且能夠持續(xù)存活下來(lái)的新型垂直電商的努力。最后就是時(shí)間累積起來(lái)的信任，隨著時(shí)間的推移，相信會(huì)有更多人信任這些生鮮和食品電商平臺(tái)并形成購(gòu)買(mǎi)。只有歷史能夠增加一家企業(yè)或商家的犯罪成本，這個(gè)成本越高，我們的食品環(huán)境就越安全！

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本文來(lái)源： 生鮮電商的幾種活法(圖)