很多人有這樣的感受，自己非常努力，成績也不錯，卻得不到領導的賞識和提拔，其實這是有原因的。首先，我們先看看以下四種情況：
1、 我工作特別勤奮為什么得不到 晉升 ？
2、 我的業績非常好為什么得不到 晉升 ？
3、 為什么新員工 晉升 的比我快？
4、 為什么公司寧可用空降兵也不愿意提拔我？
我相信以上四種情況是很多自認為優秀，卻得不到提拔的員工所產生的困惑，這里面我們要清楚的知道員工和管理者是不同的。員工的考核比較單一，主要是單一個體的自我業績考核，而管理者卻不同，他是人與人之間的關系所產生的業績考核。個體優秀不代表團體優秀，所以關注個人的是單一考核，而關注管理者的是立體考核。
我們要想得到提拔，除了態度端正，業績優秀外，還需要搞清楚你的上級領導喜歡用什么樣的人？這就是決定你能否 晉升 的關鍵所在。
一、 上級領導喜歡用讓自己放心的人
讓自己放心的人往往是做事非常穩重，比較精細，執行力也非常強的人。這樣的人用起來自己特別輕松，交代的事情基本上不用叮囑，更不用重復。
舉一個簡單的例子：領導讓你通知各個部門經理下午4點開會。有些員工僅僅只做到了通知，就算完成了領導交代的任務。而真正讓領導放心的人，不僅通知了開會的時間和地點，在會議前還會檢查會議室里的投影儀是否能用，白板是否干凈，白板筆是否有墨水。我們大家應該經常會遇到這樣的事，開會的時候白板筆沒有墨水，投影儀邊開會邊調試，這就是一個不讓人放心的員工所做的工作結果。
二、 上級領導喜歡用自己人
企業中為什么有“自己人”這種概念，他們之間并不是兄弟，也不是同學，卻給別人的感覺是自己人。“自己人”往往是那種能夠領會領導的意圖，貫徹執行領導指令的人。領導一般不喜歡和自己有矛盾的人，其實也很容易理解，如果是你你也一樣。領導向東，你向西，管理還怎么做呢？
很多時候你和領導之間的矛盾產生主要集中在以下幾個方面：1、背后說領導壞話；2、不執行領導指令；所以，當我們還是員工的時候，要學會尊重領導，有效的去執行或者去配合領導工作，最終要學會做一個合格的下屬。
三、 上級領導喜歡用理解能力強的人
這一點非常關鍵，理解能力的人往往是聰明的人。領導說一次，你就能夠深刻的理解，甚至能做好領導沒有當面交待的事情。如果你的理解能力非常差的話，你做的事情會經常跑偏，領導不得不重復的交代和糾正，這樣的領導是最累的。如何提高你的理解能力至關重要，日常工作中一定要提高自己的分析能力和總結能力。
四、 上級領導喜歡用有想法的人
有兩種場景大家想想：1、領導讓我干什么我就干什么；2、我想好了怎么干，然后讓領導批示。如果你是領導你會喜歡用哪種人？有想法的人會讓領導很輕松，也很容易出成績。工作上不能僅做執行者，還應該是創造者。
五、 上級領導喜歡主動請纓的人
當機會來臨的時候，或者有一份重要的工作時，你應該學會主動請纓，不能被動的等領導按排。尤其表現機會來的時候，此時你不主動的話，或許你就會錯過這次機會。如果是一件困難的工作，你也不用擔心做不好會怎么樣，領導一般是非常欣賞敢于承擔和挑戰的員工，至于業績最后做不好，領導也不全怪罪你，因為他心里明白這本身是一件非常困難的事。
所以，如果你要想在公司里得到 晉升 ，就必須做出過硬的成績和做一個讓領導賞識的人。
店長升職，該如何應對新挑戰？
店長崗位的升職最常見的有三種狀態：即從原先的老店被派往一家新店負責開張、從原先的小店被派往一家大店負責經營、從店長升職為區域經理或者是營運部經理。
面對新門店、新職位、新市場、新挑戰，店長的馬拉松之路該怎樣繼續走下去？
老店到新店的考驗
有不少老店長，曾經在原先老門店干得很不錯，但是當他被派往一家新門店，特別是與原先門店商圈差異較大時，常常就栽跟頭了，這其中最大的影響因素就是對于老門店與新門店之間的市場環境的差異洞察得既不深入也不全面。
對于大多數人來說，開新店都是一個非常有挑戰性的工作，在什么都是新的情況下，似乎每一件事情的處理都不容易，也許之前你所在的門店，一切都井然有序。而在一家新店，你似乎每時每刻都在扮演一名救火員的角色，平常那些根本不會出問題的地方，也會因為下屬的工作不到位而添亂。
在進入新店長角色之前，一定要有一個全盤的思考與規劃，這里的全盤思考既包括事情處理的計劃性——開店前的一切準備工作的計劃性、按部就班地循序推進，也包括人員管理的計劃性——新的團隊如何磨合以早生默契、新人如何培訓盡早擺脫生澀期；還包括與周圍環境如政府管理部門、物業、甚至是社會閑雜人員之間的關系處理。
人可以減事，也可以增事，關鍵就看個人的態度、能力以及是否在合適的時間被放在合適的位置上。所以，作為管理者而言，培訓是其管理當中的首當其沖的事情，我們不僅要告訴員工做什么、怎么做，還得告訴他們為什么要這么做，以便他們能夠舉一反三，多一些創造力。
由于新店開張，千頭萬緒，而且很容易陷入雜亂的局面，此時大家的心情都容易急躁，但是只要大家見到店長都是心平氣和的，那么他們煩躁的心也就可以立刻平息下來了，反之，如果店長本身就很煩躁，那就會加劇這種動蕩的局面。
小店到大店的挑戰
盡管小店與大店的管理在本質上是相通的，但就大店管理難度與復雜度而言，就要高很多，其所涉及的面也要廣，這種難度系數的增加有時甚至是呈幾何級數的。
作為一個從小店到大店的店長，很少是去直接開新店，因為若是那樣的話，就有可能因為難度一下子增加太多、店長不適應、從而給公司運營造成很大的損失。那么作為一名接任店長，就需要重新思考自己與前任、與上級領導、與下屬之間的關系，在有效拿捏這種關系中，推動工作順利進行。
小店的管理大多是直接管理，面對包括促銷員一起的幾十名下屬，我們幾乎可以直接發力到每一個人身上，但是一旦接手大店，下屬人數一下子從幾十人增加到一兩百人、甚至是五六百人，此時要想直接對每個人發力就不可能了，甚至能夠做到對管理團隊的有效發力都不是一件容易的事，這就是考驗店長領導力的時候了。
管理大店，不變的是對自己的嚴格要求，變的是具體的作業流程、領導管理下屬的方式方法，轉變主要親歷親為為主要授權并培訓下屬來高質量地完成任務。
從小店到大店，盡管業務方面的挑戰也不小，但是畢竟同業態之間的很多操作手法還是差別不大的，但是如何從原先的管控一個隊伍到現在的駕馭一個大的團隊，這其中最考驗的就是領導力了。
作為店長，我們應該想方設法去放大自己的能量，通過組織的脈絡讓自己的領導力能夠滲透到最底層，要達到這樣一個效果，一要培養自己對于最基層員工的親和力，即便最基層的員工犯錯了，也不要直接批評他們，要批評他們的領導——你的直接下級，對你的直接下級要嚴、對底層要寬，這樣寬嚴相濟、你的威望和下屬的威信也就都容易樹立起來了。
核心團隊的培養在大店就至為關鍵，因為你是靠這個核心團隊來帶動整個門店團隊的，你不是自己直接來帶動整個門店，所以核心團隊的領導力如何就對你的領導力產生致命的影響，核心團隊是要花時間去培養的，要培養大家的凝聚力、創造力以及協同力。
店長到區長的跨越
當店長升職為區域經理或者營運部經理時，他就已經從原先的經營管理者的角色轉型為一個管理領導者的角色了，原先可能都是面對面的管理，而現在則更多的是遠程管理，這就對這些升職店長的領導力提出了更高要求。
做店長時，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五開，而一旦成為區域經理，直接的經營任務也就不存在了，此時要完成任務，更多的是靠指導下面的各個店長去完成，此時就是90%管人、10%管事。
做店長時，一般還是通過直接指令去實施管理的，即便有一些指導，也是很難深入細致，但是作為一名區域經理的話，其對于各門店的指導力就非常重要了，現在很多區域經理都只是承當上傳下達的傳聲筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何當好一名教練、一名培訓師，他們常常是很欠缺的，而好的區域經理更多的就應該是一名教練和培訓師。
管理者主要考慮的是把事情做好，而領導者則主要考慮做對的事情，區域經理首先要考慮的將不是下屬店長們哪些事情做得有效率沒效率，而是哪些事情該做、哪些事情不該做，哪些事情急做、哪些事情緩做，做對的事情要比把事情做對更重要，否則南轅北轍又有何用？
作為區域經理，由于不再是直接領導下屬，所以培養自己的追隨力會更為緊迫和重要，追隨力其實就是領導力，上行下效，這是普遍規律，這樣如何管理好自己就非常重要。
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本文來源： 【店長】如何晉升？升職后該如何應對新挑戰？
