我今天分成兩部分來講，1.對于管理的認識；2.平時經(jīng)常用的一些管理方式；

　　

　　首先來說說什么是管理？

　　

　　其實每個人對管理都有不同的見解。

　　

　　我認為“管”就是執(zhí)行，“理”就是流程、要求、規(guī)范，再通俗一點就是“管”=執(zhí)行，“理”=想法，也就“是把想要的東西執(zhí)行下去，達到設(shè)定的目標。”這就是管理！

　　

　　管理層次不同、能力要求不同

　　

　　對于不同層次的管理，對能力也是有不同的要求的，例如老板-LOOK WELL 只需要把握公司、或者店鋪的大方向就可以了，主管– Speak Well 這需要很強的說服力，他有什么問題，只需要提出來就可以了，對于我只需要做到DO WELL 就可以了，也就是執(zhí)行，把上級的要求執(zhí)行下去就可以了。

　　

　　自身案例（一） 以前我自己的執(zhí)行力非常差，那時候是做活動對接的，在店鋪有多個活動同時進行的時候，一些活動的細節(jié)會非常的復(fù)雜，例如活動之間的重疊、排他性的，當時我會做一些表格材料，共享給客服們，或者給到團隊的組長，進行各種的培訓。 當時自己感覺很好，感覺所有的東西都傳達下去了，做得很不錯。 但是后面查看客服的聊天記錄的時候，發(fā)現(xiàn)客服對活動根本不了解，就好像是沒有進行過培訓一樣！ 后來才認識到，反饋很重要，執(zhí)行之后需要通過反饋來對執(zhí)行進行檢查。 例如考試、抽查什么的！

　　

　　優(yōu)秀的執(zhí)行力是團隊管理的原動力 反饋則是讓執(zhí)行更加優(yōu)秀。

　　

　　管理方式

　　

　　一般的管理方式有：競賽機制、樹立典型、培養(yǎng)主動意識、營造需求氛圍、設(shè)立目標； 競賽機制 之前店鋪的DSR評分不是很理想，所以在6月份的時候就在做一個競賽，希望在提升大家服務(wù)質(zhì)量的同時，一起提高這個DSR的評分。 我們采取的是誰的服務(wù)好，就給誰貼小紅旗。 具體就是當有買家表揚客服的時候，例如在評價、聊天記錄中提到的時候，或者客服在處理問題的時候做得很好，讓買家體驗很好，就可以給客服貼小紅旗。

　　

　　一開始的時候氛圍還沒營造起來，大家參與度不高，大家會覺得不好意思，活動的意識很薄弱。 為了營造這個活動的氛圍，我們每天會做一個服務(wù)播報，把每天的任務(wù)、PK情況、小紅旗情況等等的都公布出來，一開始的時候大家都只是看看而已，到后來有人開始響應(yīng)了，慢慢大家就會開始參與進來，氛圍就上來了。

　　

　　設(shè)立目標

　　

　　不僅僅是個人目標，我們很注重團隊目標，我們是只要達到設(shè)立的目標，我們?nèi)w的KPI都會加10分，相反就回扣5分。 比如我們做品牌團的時候，我們可能會設(shè)立一個店鋪的總目標，比如說銷售額，雖然店鋪整體的銷售額對客服來說可能不太重要，因為客服的銷售占比比較低一點，但是設(shè)立了這個目標的時候，不少客服會每天都問一下昨天店鋪賣了多少，這樣大家的積極性就會提高了！

　　

　　樹立典型

　　

　　以前我們店鋪有一個旺旺號，一提到這個旺旺，大家就會想到這個旺旺服務(wù)態(tài)度很好，大家不會記得這個號是誰上的，到后來只要上這個號的客服都會把把服務(wù)做得很好！大家都會想往這個典型上靠。

　　

　　我們有一段時間曬過客服的銷售業(yè)績，誰的銷售業(yè)績好，我們就會曬出去，一方面是表揚做得很好的客服，另一方面是希望其他客服往這個客服靠攏，有時候大家工作久了會不知道自己處于一個什么水平，這個時候可能就會需要一個目標，讓他往這個目標靠攏。

　　

　　關(guān)于售后，大家可能都會覺得售后比較累一點，可能都不太愿意轉(zhuǎn)售后，當你讓一個客服轉(zhuǎn)售后的時候，她可能會想為什么要我轉(zhuǎn)售后，到后面我們的做法是這樣的：一開始只挑最優(yōu)秀的轉(zhuǎn)售后，讓大家有這樣一個意識“轉(zhuǎn)售后的都是最優(yōu)秀的”，后面當挑到?jīng)]那么優(yōu)秀的轉(zhuǎn)售后的時候，他可能會覺得這是一個機會，讓自己好好努力。 這就是樹立典型。

　　

　　主動意識

　　

　　現(xiàn)在客服很多時候都是被動接受知識，很多時候出現(xiàn)問題，他們總是覺得應(yīng)該是我們直接把答案告訴他們，往往導(dǎo)致管理的不在的時候，導(dǎo)致問題沒有人會跟進、解決。 我的做法是直接把問題給到客服，讓他們自己去找出是什么問題，再讓他們互相交流、學習，互相來解決問題。