經(jīng)過長時間與同行交流，自己總結(jié)了一些觀點(diǎn)：1)對O2O模式前景看好，圈地布局;2)整合優(yōu)勢資源，提煉優(yōu)質(zhì)客戶;3)對最后一公里和平價生鮮的準(zhǔn)備。

　　

人說當(dāng)局者迷旁觀者清，對于O2O這塊，這些年雖然燒了這么多錢進(jìn)去無一成功，但這一塊仍然是無可爭議的未來模式。從服務(wù)升級的角度來看，也確實(shí)能給消費(fèi)者帶來更好的服務(wù)體驗(yàn)，速度、品質(zhì)、售后都是傳統(tǒng) 電商 不可比擬的，嘿客和社區(qū)001之所以敢如此速度地砸錢鋪店，在很大程度上是堅信O2O一定會有大未來。對于經(jīng)營項目和范圍，這個可以在一夜之間調(diào)整更換，但是落地開店卻不能一夜之間完成，并且做O2O也是一定要落地的。所以，在他們來看提前選址圈地，占領(lǐng)未來制高點(diǎn)很有必要。

　　

對于嘿客來說，順豐在長期的快遞經(jīng)營中，積累了豐富的客戶資源。在中國網(wǎng)購消費(fèi)人群里，可能很少有人沒有用過或者被用過順豐的快遞服務(wù)了，這些都是很精準(zhǔn)的客戶資料，并且用戶基數(shù)龐大。從嘿客設(shè)計的單頁不難發(fā)現(xiàn)，讓客戶價值變現(xiàn)，提煉優(yōu)質(zhì)客戶也是一件很有想象空間的事情，并且針對20%的優(yōu)質(zhì)客戶提供更多的增值服務(wù)，從而來殺入O2O市場，一舉兩得。

　　

如果是從客戶資料價值提煉這塊來說，那社區(qū)001的做法就顯得有些不能理解，如果從現(xiàn)在開始累積，并且僅依靠幫超市送貨這一模式的話，就顯得比較不切實(shí)際了，并且，未來如何跟京東、一號店和天貓超市競爭也是個頭疼的問題。在這一點(diǎn)，想必也是很多人沒有看懂的地方。或者說僅僅為了資本運(yùn)作炒概念到時賣個好價錢?

　　

社區(qū)001自稱已經(jīng)贏利，這一點(diǎn)本人持保守態(tài)度，理由有三：1，在我們的試點(diǎn)中確定，百貨消費(fèi)并不算強(qiáng)需求，想在一個網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)訂單的處理和配送起量的話，對社區(qū)規(guī)模要求是很高的，很難在單一社區(qū)即上量又有每天穩(wěn)定訂單，復(fù)制門檻較高。2，以北京來算，配送人員成本盡管可以支持6-8塊的送貨費(fèi)，但是隨著規(guī)模效應(yīng)，后面的運(yùn)維和客服成本肯定是不成正比的。3，百貨類商品的毛利率是相對較低的，與傳統(tǒng)渠道沒有實(shí)質(zhì)性競爭優(yōu)勢，并且與商家合作也存在很多不確定因素，再者，“兩頭送”的經(jīng)營模式肯定是不健康的，會在不知不覺中得罪用戶。

　　

最后一公里的想象空間無可質(zhì)疑，線上帶著線下玩的未來互聯(lián)網(wǎng)世界讓人憧憬。對于這個繞不開躲不過的網(wǎng)購難題，讓很多做互聯(lián)網(wǎng)的人大感生命之“重”!也讓很多做物流的幸災(zāi)樂禍。直到嘿客的出現(xiàn)，無疑給那些還沉浸在傳統(tǒng)行業(yè)蜜罐里的大佬們當(dāng)頭一棍，互聯(lián)網(wǎng)來勢洶洶，喝喝茶打打牌就能做生意的時代結(jié)束，再不思變可能真的要無商可務(wù)了。在我接觸的這么多傳統(tǒng)行業(yè)里面，這一點(diǎn)在生鮮領(lǐng)域體現(xiàn)得尤為明顯。

　　

但是嘿客目前做這個短時間里不能盈利的動作是為什么呢?其實(shí)，我們用倒推的方法來看，嘿客可以選擇的行業(yè)也不多。1)這個項目必然要足夠接地氣，需求旺盛。2)這個項目必然要頻次高，廣為普通老百姓接受(客單價低)，不然沒必要開實(shí)體店。3)這個項目很顯然不需要很大的場地，也談不上平效入場費(fèi)什么的。4)在商業(yè)地產(chǎn)這么高漲的時機(jī)全國鋪店，顯然跟房地產(chǎn)、交通、金融沒有什么關(guān)系。綜上所述，對于老百姓來說，衣食住行用，“衣住行”就已經(jīng)否定掉了。

　　

可以得出嘿客是一家服務(wù)型公司，也就是在“食”和“用”兩個方面得有所做為，在現(xiàn)在看來，嘿客和社區(qū)001分別選擇了這兩個方面。從嘿客的很多主張不難發(fā)現(xiàn)，其對生鮮這個大蛋糕早已垂涎欲滴，而社區(qū)001最有可能走的是大數(shù)據(jù)時代的便民服務(wù)公司，做生鮮對他來講，入場雖晚，但也不排除切走一塊蛋糕的可能。

　　

如果說阿里巴巴15年時間里，成就了無數(shù)中小企業(yè)，那么未來領(lǐng)銜O2O領(lǐng)域的帶頭大哥，可能要成就無數(shù)的個體戶和私營業(yè)者。這一點(diǎn)正在一步步被印證，事實(shí)證明，在O2O的很多環(huán)節(jié)，靠一個大公司的管理和制度化，在成本上是得不償失的，也是行不通的。互聯(lián)網(wǎng)的開放分享精神固然人人叫好，但是項目想要落地，就必須入鄉(xiāng)隨俗，要剔除互聯(lián)網(wǎng)思維的高大上，虛心地順應(yīng)市場而為，不要想靠一種方法或者模式就來搞顛覆。這也是很多資本方所不能理解的地方，有時候很多不被關(guān)注到的隱性成本，往往才是一個模式不成功的關(guān)鍵所在。老老實(shí)實(shí)做服務(wù)，做O2O生態(tài)閉環(huán)才是大成所在。