傳統(tǒng)企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型的三大趨勢(shì)

隨著互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)行業(yè)里的不斷深化，傳統(tǒng)企業(yè)的 O2O 轉(zhuǎn)型也由行業(yè)難點(diǎn)到自我焦慮逐漸平衡過(guò)度為發(fā)展趨勢(shì)，這種趨勢(shì)也將傳統(tǒng)企業(yè)迅速帶進(jìn)被關(guān)注的光環(huán)之中，細(xì)細(xì)思索，傳統(tǒng)企業(yè)的 O2O 轉(zhuǎn)型趨勢(shì)也可分為：自我延伸的革新趨勢(shì)、投資新業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)平攤趨勢(shì)以及鎖定行業(yè)地位的硬渠道趨勢(shì)。

　　一．在自身里尋求變革的自我延伸趨勢(shì)

　　在自身尋求平衡的是變革最好的出發(fā)點(diǎn)，如蘇寧或國(guó)美，都在電商領(lǐng)域?qū)で笸黄疲⑾Ｍ谛碌念I(lǐng)域里被重新重視。傳統(tǒng)3C企業(yè)開(kāi)始逐漸的開(kāi)放，允許第三方企業(yè)進(jìn)入自身體系內(nèi)發(fā)展，這也是典型的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做法。與此同時(shí)，零售巨頭萬(wàn)達(dá)的 O2O 戰(zhàn)略多次出現(xiàn)線上與線下的打通的意圖，傳統(tǒng)企業(yè)在之前的迷離之中逐漸找出了自己的定位，線下依然是 O2O 的黃金分割點(diǎn)，如無(wú)線下的純線上，必干不了 O2O 之事。而對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，線下資源的掌握則是易如反掌，醒悟的傳統(tǒng)企業(yè)越來(lái)越重視其自身的優(yōu)勢(shì)所在，而非如之前，以自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域去比拼競(jìng)爭(zhēng)者擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，融合會(huì)是 O2O 的大課題。而號(hào)稱(chēng)顛覆線下的線上企業(yè)，也不由自主的選擇線下作為合作伙伴，微信已與多家線下零售達(dá)成合作，前段時(shí)間萬(wàn)百騰的牽手更是業(yè)界的大事。傳統(tǒng)的企業(yè)在變革中的自我延伸，對(duì)于 O2O 是件值得鼓勵(lì)的事情，也是未來(lái)傳統(tǒng)企業(yè)在 O2O 轉(zhuǎn)型中的首個(gè)趨勢(shì)。在 O2O 的產(chǎn)業(yè)里，已無(wú)單純線上或是線下之分，同一產(chǎn)業(yè)里，合作的意義當(dāng)然大于競(jìng)爭(zhēng)。

　　二．對(duì)未來(lái)預(yù)估不足而采取投資新業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)平攤趨勢(shì)

　　有自信充足的，也會(huì)有自信不足的。在這種趨勢(shì)里，不難看出，傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)于原有業(yè)務(wù)戀戀不舍，更不知該如何去改造原有業(yè)務(wù)，再加之也有傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型之中空降互聯(lián)網(wǎng)人，結(jié)果卻未能成轉(zhuǎn)型之事，最終還有了分道揚(yáng)鑣的痛楚，在多重考慮之下，才會(huì)有投資新業(yè)來(lái)分擔(dān)在未來(lái)可能會(huì)存在的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　此外，投資 O2O 新業(yè)可增加原有企業(yè)的估值，并通過(guò) O2O 概念提升股價(jià)或是行業(yè)地位，也是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之中必然會(huì)考慮到因素。所以在這種狀態(tài)之下，風(fēng)險(xiǎn)平攤不單只有風(fēng)險(xiǎn)，也有可收益的期望值，傳統(tǒng)企業(yè)投資 O2O 新業(yè)當(dāng)然不會(huì)遲緩，并會(huì)在未來(lái)越演越烈。

　　三．鞏固行業(yè)地位的硬渠道趨勢(shì)

　　雖然 O2O 是個(gè)垂直細(xì)分的天下，但不可否認(rèn)的是傳統(tǒng)企業(yè)在原有的體系里依然牢牢抓住著垂直資源與用戶資源，而 O2O 創(chuàng)業(yè)企業(yè)大多數(shù)都是先從連接鏈做起，如團(tuán)購(gòu)，如外賣(mài)，如家居服務(wù)等等。大多的生產(chǎn)鏈到供應(yīng)鏈依然是傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)， O2O 企業(yè)暫時(shí)無(wú)法更迭其原有鏈條，其一是構(gòu)造成本過(guò)高，其二是時(shí)間成本過(guò)長(zhǎng)。所以在這種情況之下，可以看出，外賣(mài) O2O 的強(qiáng)者并不是生產(chǎn)快餐的，洗衣 O2O 的強(qiáng)者并不是專(zhuān)業(yè)洗衣的， O2O 現(xiàn)階段最易搶占的細(xì)分領(lǐng)域就是通過(guò)線上形式去展現(xiàn)，再通過(guò)線下形式去速遞。

　　這也意味著一部分傳統(tǒng)企業(yè)將會(huì)選擇以鞏固行業(yè)地位的方式來(lái)作為 O2O 產(chǎn)業(yè)的硬渠道方，生產(chǎn)鏈與供應(yīng)鏈完全貼合 O2O 企業(yè)的需要，甚至在應(yīng)用的ERP系統(tǒng)中都是互相打通，此種方式我們?cè)诰频晷袠I(yè)以及諸多餐飲企業(yè)之中都可見(jiàn)到。而在這種趨勢(shì)里，傳統(tǒng)企業(yè) O2O 轉(zhuǎn)型中從之前的自我評(píng)定用戶來(lái)制定產(chǎn)品組合演變到現(xiàn)在由系統(tǒng)數(shù)據(jù)由外界引流來(lái)定產(chǎn)品組合， O2O 創(chuàng)業(yè)公司也需要與傳統(tǒng)企業(yè)并肩作戰(zhàn)，在各自在擅長(zhǎng)的領(lǐng)域以碎片化的方式組合出由生產(chǎn)鏈到供應(yīng)鏈再到連接鏈的 O2O 運(yùn)營(yíng)方式，所以硬渠道趨勢(shì)也會(huì)是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的首選之一。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)的 O2O 轉(zhuǎn)型之中，從自身的難點(diǎn)到行業(yè)焦慮再到未來(lái)趨勢(shì)，應(yīng)證出有自我到反省到革新的三種遞進(jìn)演變的關(guān)系。轉(zhuǎn)型本身的內(nèi)因也是原有用戶在變，企業(yè)也須隨之而變。一直以來(lái)顛覆以往并不是所謂的跨界競(jìng)爭(zhēng)者，而是用戶本身，這個(gè)可愛(ài)又可怕的消費(fèi)群體。