“如果你問孩子王是一家什么樣的公司？公司的每一名員工都會不假思索地告訴你：孩子王是一家經營顧客關系的公司。”面對經濟導報記者，孩子王兒童用品（中國）有限公司董事、總經理徐偉宏表示。
作為國內最大的孕嬰產品 零售 企業(yè)，孩子王從成立到成熟，速度令業(yè)內刮目。孩子王初創(chuàng)資金和團隊，來自昔日國內第三大家電 零售 企業(yè)五星電器轉讓給百思買的所得。在獲得孕嬰童行業(yè)最高的5500萬美元股權投資后，孩子王的擴張更是如虎添翼，就在本月，孩子王宣布入駐山東，將在濟、青等地開設多家分店。從家電 零售 向孕嬰 零售 的成功轉變，也體現出當下中國商人的眼光和執(zhí)行力。
經濟導報：從風生水起的家電 零售 行業(yè)抽身，轉型到孕嬰 零售 這個陌生且相對年輕的行業(yè)，并非僅有勇氣就可決定。你為何選擇孕嬰用品 零售 作為創(chuàng)業(yè)起點？
徐偉宏：電器賣了這么多年還是行業(yè)老三，在業(yè)內的話語權受兩大巨頭影響較大。而在母嬰童產品這樣一個前景巨大的新興領域，也許有做“老大”的機會。
孕嬰用品 零售 行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮螅v觀當下孕嬰商品市場，雖然品牌眾多，但銷售渠道五花八門，產業(yè)鏈混亂，供應市場亟待完善，強勢企業(yè)鳳毛麟角。僅就 零售 渠道現狀來看，銷售模式、產品品類單一，服務意識不強，設施不全面，尚處于群雄逐鹿的“戰(zhàn)國時期”，行業(yè)洗牌在即，呼喚有責任感有實力的行業(yè)領軍者出現，打造主流銷售模式。
經濟導報：作為原五星電器的高管，雖然深諳大賣場模式，但能簡單復制到母嬰童用品領域嗎？
徐偉宏：創(chuàng)業(yè)之初，這個問題曾讓團隊日夜糾結過。做 零售 這么多年，很清楚 零售 的3個要素：客流、客單價和成本。孩子王又在 零售 公式里加了兩個參數頻率和創(chuàng)造性的滿足。
對于傳統的嬰童用品店，消費者可能一個月去兩次就能滿足需求，但孩子王是一站式的，衣、食、住、行、玩、教、學一應俱全，就像一個母嬰Mall，因此就相應拉高了頻次，比如說，孩子上早教一周來兩三次，想玩游樂場的孩子則可能天天都來。鑒于要顛覆眾人對大賣場的傳統觀念的目標，在沃爾瑪、百思買和宜家之后，孩子王擬努力摸索出一種基于孩童產品的大店模式。
經濟導報：在電子商務大行其道的今天，線下實體店存在價值有多大？如何面對當當、京東等電商的“圍剿”？孩子王是“連鎖店面+直購手冊+ 電子商務”三位一體的運營模式，雖然已有自有線上電商網絡銷售平臺，但似乎并沒有將太多精力放在其中。
徐偉宏：目前很多電商企業(yè)都在大規(guī)模“燒錢”，員工眾多，投入重金建設物流渠道，用明天的錢做今天的事情，但如果無法完成上市目標，后果可想而知。
我們以實體店為主，電商只是門店的一個配套，份額只占15%，且孩子王網站不走低價路線，不打價格戰(zhàn)，主要是通過專家社區(qū)等方式給用戶提供增值服務。
在母嬰童用品市場，消費者對實體店的接受度比電商更高。因為網店只能購買商品，而實體店還能提供更多服務。用互聯網的思路經營實體店，讓其成為體驗之地，而不單純是銷售商品。
經濟導報：你多次提及“孩子王是一家經營顧客關系的公司”，這一理念現在看來頗為新穎，如何詮釋？
徐偉宏：“經營顧客關系”模式，即通過研究顧客分類、建立細分顧客模型、多渠道互動溝通、育兒顧問等方式建立交互式客戶關系，社區(qū)中心鎖定顧客黏性，全方位滿足顧客個性化需求。只有真正從顧客需求出發(fā)，以品牌為基礎，通過多種形式不斷與顧客溝通、聯系，繼而建立牢固的顧客關系，才能為企業(yè)的發(fā)展壯大提供可持續(xù)動力。
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本文來源： 做零售，就是經營顧客關系
