“在不久的將來， 亞馬遜 會將科幻電影中的場景變?yōu)楝F(xiàn)實——在1萬到4萬平米的空間內(nèi)，多達4000種商品正在出售，但是全部服務(wù)人員只有三位，其余工作全部由機器人來負責(zé)。”這是《紐約郵報》(New York Post)在今年2月，對 亞馬遜 即將打造的線下實體超市的描述。
不過，該報道很快遭到了 亞馬遜 CEO貝索斯(Jeff Bezos)的否認(rèn)。“不管是哪位‘匿名人士’提供的消息，我覺得他/她一定是瘋了……”貝索斯在一條推特中表示。
雖然科幻電影一般的線下實體超市，可能并不是 亞馬遜 的下一步棋，不可否認(rèn)的是， 亞馬遜 在擁抱實體零售方面，始終持一種馬不停蹄的積極姿態(tài)。繼線下實體書店面世之后， 亞馬遜 又推出了線下實體家居購物體驗店、“無人便利店”Amazon Go、生鮮線下自提營業(yè)點Amazon Fresh Pickup，在海外市場上， 亞馬遜 在印度力推“珠穆朗瑪峰計劃”，希望能在這個人口眾多的國度以實體店的模式，贏得更多的客戶。
不過，到目前為止， 亞馬遜 的線下店更多的還是一種“概念”。自2015年11月在美國西雅圖開出第一家實體書店以來， 亞馬遜 如今只有五家線下實體書店，和兩家沒有完全對外開放的線下生鮮自提營業(yè)點。《紐約時報》報道，在未來一年內(nèi)， 亞馬遜 僅僅計劃再新開5家生鮮自提營業(yè)點，幾家實體書店，并且把線下無人便利店Amazon Go拓展到美國多個城市和英國。
和部分媒體“ 亞馬遜 將在近幾年內(nèi)開出2000家實體店”的報道，以及 亞馬遜 本身在線上“迅猛做大”的風(fēng)格相比， 亞馬遜 的線下速度可以說是慢得驚人。 為什么 亞馬遜 對線下實體零售擁有超乎尋常的熱情，卻始終邁不開步伐?在回答這個問題之前，或許先要回答另一個問題： 亞馬遜 為何對線下實體店如此有愛?
亞馬遜 的“線下實驗”
早在2012年，貝索斯就在Charle Rose電視訪談中提到，如何為客戶提供更多的服務(wù)是 亞馬遜 一直在思考的問題。“不過，現(xiàn)有的零售已經(jīng)為客戶提供了多種多樣的服務(wù)，因此，我們無意于去做一個跟隨者，我們推出的服務(wù)，必須都是 亞馬遜 獨有的。”貝索斯表示。 在線上， 亞馬遜 推出了“ 亞馬遜 高級會員”(Amazon Prime)，為會員提供包括隔日送達等多重專有服務(wù)。此外，閱讀器Kindle的問世，也讓客戶更好地體驗了 亞馬遜 的電子書。在線上大獲成功的同時， 亞馬遜 注意到，有些產(chǎn)品和客戶更愿意親自到線下去采購，許多線下的服務(wù)，是在線銷售無法替代的。
以生鮮類產(chǎn)品為例，非盈利機構(gòu)Food Marketing Institute提供的數(shù)據(jù)顯示：在美國，生鮮類產(chǎn)品的市場規(guī)模約有7700億美金之大，這其中，超市依然是人們購物的首選。專供高級會員在線采購生鮮的Amazon Fresh于2007年上線，但是十年來，其成績“差強人意”。《紐約時報》報道稱，Amazon Fresh在盈利方面一直處于掙扎狀態(tài)，因此其擴張也顯得尤為遲緩。除了人們不習(xí)慣在網(wǎng)上購買生鮮之外，生鮮食品的特殊性也讓運輸費用變得高昂。通常， 亞馬遜 向會員收取15美元一個月的費用，一年則收取99美元，這樣的收費顯然不足以支撐生鮮的多次運輸費用。 對此， 亞馬遜 的解決方案是生鮮自提點(Amazon Fresh Pickup)。消費者在線上完成購買后，可預(yù)約一個取貨時間，商品最快15分鐘就可配好。在站點，工作人員會貼心地把打包好的商品放到消費者的汽車上，消費者甚至都不用下車，就完成了一次線下購物。彭博社報道指出，過去， 亞馬遜 販賣的生鮮產(chǎn)品會在運輸過程中被擠壓、變質(zhì)，如今，消費者不用太擔(dān)心這個問題了。《連線》雜志則指出，生鮮自提為消費者節(jié)省了時間，在飛機上下單買生鮮，下了飛機，取走生鮮去做一頓晚餐，不再是夢想。
零售媒體SMB Retail 認(rèn)為， 亞馬遜 的線下實體店扮演著兩個重要角色：將客戶導(dǎo)入 亞馬遜 這個巨大生態(tài)系的入口，以及對于這個生態(tài)系統(tǒng)的補充和優(yōu)化。
Amazon實體書店
比如線下書店，除了販賣圖書之外，還會販賣kindle、echo這些 亞馬遜 旗下的電子產(chǎn)品。和蘋果專賣店一樣，這其實是一個商品展示間。顧客在逛店的時候，會對這類產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，從而被導(dǎo)入 亞馬遜 的生態(tài)系統(tǒng)之中。此外，對于常常讓消費者感到頭疼的退貨問題， 亞馬遜 的諸多線下實體店也可以扮演起退貨點的角色來。過去，消費者常常需要支付高昂的退貨運輸費用，這也在一定程度上讓許多消費者對網(wǎng)上購物有所顧慮。而在實體店里，消費者拿著商品和網(wǎng)上購物發(fā)票就可以直接退貨。
此外，有評論指出， 亞馬遜 還希望通過線下實體店，收集更多的消費者數(shù)據(jù)。通過線下和線上的大數(shù)據(jù)， 亞馬遜 未來很有可能會分析用戶偏好，然后調(diào)整相應(yīng)的貨物位置和庫存。恰如地圖導(dǎo)航可以根據(jù)實時路況選擇最優(yōu)的行車路線，購物導(dǎo)航則是根據(jù)用戶的行為偏好，設(shè)計最優(yōu)的商品瀏覽路線，并實現(xiàn)全展廳的自動導(dǎo)航。
線上巨頭的線下難題
既然如此，為何 亞馬遜 線下實體店大多僅僅停留在“概念”和“測試”階段? 對實體零售來說，其核心要素仍然是選址和其供應(yīng)鏈的管理。
在美國，實體雜貨店分布的范圍之廣令人驚嘆——據(jù)《芝加哥論壇報》的統(tǒng)計，在全美80%的消費者當(dāng)中，距離他們住宅2.5英里之內(nèi)就有一家實體店。這些雜貨店，無疑都是 亞馬遜 的線下對手。如果 亞馬遜 要在人流較大的街區(qū)開店，就意味著要付出高額租金，而供應(yīng)鏈的管理能力又決定著商品價格，如果價格偏高， 亞馬遜 與其它實體零售商的競爭優(yōu)勢就會減弱。
另一方面，恰如貝索斯所言， 亞馬遜 的實體店提供的必須是“獨有”的體驗，這就意味著許多 亞馬遜 實體店的成本本身就很高。
以Amazon Go為例，消費者拿走任何商品之后就可以直接離開，感測器會自動通知系統(tǒng)，對帶走的商品計價，隨后， 亞馬遜 將通過其賬號與用戶結(jié)賬，并提供發(fā)票。為此，Amazon Go店內(nèi)必然布滿了價格不菲的智能設(shè)備，但其銷售的，卻是利潤低、單價低、運輸成本高又易腐的即食和生鮮商品。于是許多人開始疑惑，Amazon Go如何盈利? 有分析稱，或許Amazon Go本身是無法盈利的，可能 亞馬遜 要利用這套智能傳感設(shè)備搭配云計算、AI技術(shù)，將其出售或租用給其他零售商，以收取服務(wù)費。不過，就目前看來，這套智能設(shè)備還不成熟。《華爾街日報》報道，Amazon Go原計劃3月底面世，但現(xiàn)在由于自動支付方面的技術(shù)故障，暫時擱淺。熟悉此事件的匿名人士說，當(dāng)一家店內(nèi)的系統(tǒng)要追蹤的消費者人數(shù)超過20人時，就可能出現(xiàn)障礙;商品在貨架上的位置變動了，追蹤也可能出現(xiàn)麻煩。 雖然 亞馬遜 從不缺乏為未來燒錢的資本和決心，但顯然，在找到讓實體店更好地嵌入到整體生態(tài)系統(tǒng)的解決方案之前，這位線上巨頭是謹(jǐn)慎的。
紐約大學(xué)商學(xué)院市場學(xué)教授Scott Galloway 認(rèn)為， 亞馬遜 在線下的擴張速度之慢，讓他感到驚訝。五年前，他曾預(yù)測 亞馬遜 在2017年，至少應(yīng)該已經(jīng)擁有幾百家線下實體店了。
外媒Business Insider則指出， 亞馬遜 如此緩慢地開實體店，令人費解，但以 亞馬遜 慣有的風(fēng)格來看，當(dāng)它有異乎尋常的野心時，動作就會變慢。比如 亞馬遜 的時尚部門，花了多年時間打造了7個自有品牌，如今，它有希望在2017年打敗梅西百貨，成為美國服飾類排名第一的零售商。 “這說明， 亞馬遜 還沒有找到大規(guī)模擴張線下實體店的訣竅。要知道，他們是一家速度非常快的公司，一旦找到了訣竅，他們會用‘核燃料’為其加速。”Galloway教授如此評論。
不過，該報道很快遭到了 亞馬遜 CEO貝索斯(Jeff Bezos)的否認(rèn)。“不管是哪位‘匿名人士’提供的消息，我覺得他/她一定是瘋了……”貝索斯在一條推特中表示。
雖然科幻電影一般的線下實體超市，可能并不是 亞馬遜 的下一步棋，不可否認(rèn)的是， 亞馬遜 在擁抱實體零售方面，始終持一種馬不停蹄的積極姿態(tài)。繼線下實體書店面世之后， 亞馬遜 又推出了線下實體家居購物體驗店、“無人便利店”Amazon Go、生鮮線下自提營業(yè)點Amazon Fresh Pickup，在海外市場上， 亞馬遜 在印度力推“珠穆朗瑪峰計劃”，希望能在這個人口眾多的國度以實體店的模式，贏得更多的客戶。
不過，到目前為止， 亞馬遜 的線下店更多的還是一種“概念”。自2015年11月在美國西雅圖開出第一家實體書店以來， 亞馬遜 如今只有五家線下實體書店，和兩家沒有完全對外開放的線下生鮮自提營業(yè)點。《紐約時報》報道，在未來一年內(nèi)， 亞馬遜 僅僅計劃再新開5家生鮮自提營業(yè)點，幾家實體書店，并且把線下無人便利店Amazon Go拓展到美國多個城市和英國。
和部分媒體“ 亞馬遜 將在近幾年內(nèi)開出2000家實體店”的報道，以及 亞馬遜 本身在線上“迅猛做大”的風(fēng)格相比， 亞馬遜 的線下速度可以說是慢得驚人。 為什么 亞馬遜 對線下實體零售擁有超乎尋常的熱情，卻始終邁不開步伐?在回答這個問題之前，或許先要回答另一個問題： 亞馬遜 為何對線下實體店如此有愛?
亞馬遜 的“線下實驗”
早在2012年，貝索斯就在Charle Rose電視訪談中提到，如何為客戶提供更多的服務(wù)是 亞馬遜 一直在思考的問題。“不過，現(xiàn)有的零售已經(jīng)為客戶提供了多種多樣的服務(wù)，因此，我們無意于去做一個跟隨者，我們推出的服務(wù)，必須都是 亞馬遜 獨有的。”貝索斯表示。 在線上， 亞馬遜 推出了“ 亞馬遜 高級會員”(Amazon Prime)，為會員提供包括隔日送達等多重專有服務(wù)。此外，閱讀器Kindle的問世，也讓客戶更好地體驗了 亞馬遜 的電子書。在線上大獲成功的同時， 亞馬遜 注意到，有些產(chǎn)品和客戶更愿意親自到線下去采購，許多線下的服務(wù)，是在線銷售無法替代的。
以生鮮類產(chǎn)品為例，非盈利機構(gòu)Food Marketing Institute提供的數(shù)據(jù)顯示：在美國，生鮮類產(chǎn)品的市場規(guī)模約有7700億美金之大，這其中，超市依然是人們購物的首選。專供高級會員在線采購生鮮的Amazon Fresh于2007年上線，但是十年來，其成績“差強人意”。《紐約時報》報道稱，Amazon Fresh在盈利方面一直處于掙扎狀態(tài)，因此其擴張也顯得尤為遲緩。除了人們不習(xí)慣在網(wǎng)上購買生鮮之外，生鮮食品的特殊性也讓運輸費用變得高昂。通常， 亞馬遜 向會員收取15美元一個月的費用，一年則收取99美元，這樣的收費顯然不足以支撐生鮮的多次運輸費用。 對此， 亞馬遜 的解決方案是生鮮自提點(Amazon Fresh Pickup)。消費者在線上完成購買后，可預(yù)約一個取貨時間，商品最快15分鐘就可配好。在站點，工作人員會貼心地把打包好的商品放到消費者的汽車上，消費者甚至都不用下車，就完成了一次線下購物。彭博社報道指出，過去， 亞馬遜 販賣的生鮮產(chǎn)品會在運輸過程中被擠壓、變質(zhì)，如今，消費者不用太擔(dān)心這個問題了。《連線》雜志則指出，生鮮自提為消費者節(jié)省了時間，在飛機上下單買生鮮，下了飛機，取走生鮮去做一頓晚餐，不再是夢想。
零售媒體SMB Retail 認(rèn)為， 亞馬遜 的線下實體店扮演著兩個重要角色：將客戶導(dǎo)入 亞馬遜 這個巨大生態(tài)系的入口，以及對于這個生態(tài)系統(tǒng)的補充和優(yōu)化。
Amazon實體書店
比如線下書店，除了販賣圖書之外，還會販賣kindle、echo這些 亞馬遜 旗下的電子產(chǎn)品。和蘋果專賣店一樣，這其實是一個商品展示間。顧客在逛店的時候，會對這類產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，從而被導(dǎo)入 亞馬遜 的生態(tài)系統(tǒng)之中。此外，對于常常讓消費者感到頭疼的退貨問題， 亞馬遜 的諸多線下實體店也可以扮演起退貨點的角色來。過去，消費者常常需要支付高昂的退貨運輸費用，這也在一定程度上讓許多消費者對網(wǎng)上購物有所顧慮。而在實體店里，消費者拿著商品和網(wǎng)上購物發(fā)票就可以直接退貨。
此外，有評論指出， 亞馬遜 還希望通過線下實體店，收集更多的消費者數(shù)據(jù)。通過線下和線上的大數(shù)據(jù)， 亞馬遜 未來很有可能會分析用戶偏好，然后調(diào)整相應(yīng)的貨物位置和庫存。恰如地圖導(dǎo)航可以根據(jù)實時路況選擇最優(yōu)的行車路線，購物導(dǎo)航則是根據(jù)用戶的行為偏好，設(shè)計最優(yōu)的商品瀏覽路線，并實現(xiàn)全展廳的自動導(dǎo)航。
線上巨頭的線下難題
既然如此，為何 亞馬遜 線下實體店大多僅僅停留在“概念”和“測試”階段? 對實體零售來說，其核心要素仍然是選址和其供應(yīng)鏈的管理。
在美國，實體雜貨店分布的范圍之廣令人驚嘆——據(jù)《芝加哥論壇報》的統(tǒng)計，在全美80%的消費者當(dāng)中，距離他們住宅2.5英里之內(nèi)就有一家實體店。這些雜貨店，無疑都是 亞馬遜 的線下對手。如果 亞馬遜 要在人流較大的街區(qū)開店，就意味著要付出高額租金，而供應(yīng)鏈的管理能力又決定著商品價格，如果價格偏高， 亞馬遜 與其它實體零售商的競爭優(yōu)勢就會減弱。
另一方面，恰如貝索斯所言， 亞馬遜 的實體店提供的必須是“獨有”的體驗，這就意味著許多 亞馬遜 實體店的成本本身就很高。
以Amazon Go為例，消費者拿走任何商品之后就可以直接離開，感測器會自動通知系統(tǒng)，對帶走的商品計價，隨后， 亞馬遜 將通過其賬號與用戶結(jié)賬，并提供發(fā)票。為此，Amazon Go店內(nèi)必然布滿了價格不菲的智能設(shè)備，但其銷售的，卻是利潤低、單價低、運輸成本高又易腐的即食和生鮮商品。于是許多人開始疑惑，Amazon Go如何盈利? 有分析稱，或許Amazon Go本身是無法盈利的，可能 亞馬遜 要利用這套智能傳感設(shè)備搭配云計算、AI技術(shù)，將其出售或租用給其他零售商，以收取服務(wù)費。不過，就目前看來，這套智能設(shè)備還不成熟。《華爾街日報》報道，Amazon Go原計劃3月底面世，但現(xiàn)在由于自動支付方面的技術(shù)故障，暫時擱淺。熟悉此事件的匿名人士說，當(dāng)一家店內(nèi)的系統(tǒng)要追蹤的消費者人數(shù)超過20人時，就可能出現(xiàn)障礙;商品在貨架上的位置變動了，追蹤也可能出現(xiàn)麻煩。 雖然 亞馬遜 從不缺乏為未來燒錢的資本和決心，但顯然，在找到讓實體店更好地嵌入到整體生態(tài)系統(tǒng)的解決方案之前，這位線上巨頭是謹(jǐn)慎的。
紐約大學(xué)商學(xué)院市場學(xué)教授Scott Galloway 認(rèn)為， 亞馬遜 在線下的擴張速度之慢，讓他感到驚訝。五年前，他曾預(yù)測 亞馬遜 在2017年，至少應(yīng)該已經(jīng)擁有幾百家線下實體店了。
外媒Business Insider則指出， 亞馬遜 如此緩慢地開實體店，令人費解，但以 亞馬遜 慣有的風(fēng)格來看，當(dāng)它有異乎尋常的野心時，動作就會變慢。比如 亞馬遜 的時尚部門，花了多年時間打造了7個自有品牌，如今，它有希望在2017年打敗梅西百貨，成為美國服飾類排名第一的零售商。 “這說明， 亞馬遜 還沒有找到大規(guī)模擴張線下實體店的訣竅。要知道，他們是一家速度非常快的公司，一旦找到了訣竅，他們會用‘核燃料’為其加速。”Galloway教授如此評論。
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