日前， 家樂福 中國區副總裁陳維敏在接受第一財經記者獨家專訪時透露， 家樂福 中國區希望今后改造的門店和所有新開門店大多以購物中心模式運作，計劃3年內，購物中心式的 家樂福 項目中，65%租賃面積是體驗型行業，比如餐飲、娛樂業態等，以此拉動客流量和消費。
受電商沖擊，一直堅持大賣場業態發展的 家樂福 業績承壓。
家樂福 (CA.PA)公布的2016年財報顯示，受在亞洲和法國本土市場表現不佳等因素拖累，集團2016年凈利潤為7.46億歐元，較上年下滑23.9%。盡管一次性的稅務調整是造成利潤大跌的主要原因，但除去這一因素， 家樂福 凈利潤跌幅仍達7.4%。
作為第一批進入中國市場的外資零售企業， 家樂福 早已開始轉型。
2014年11月， 家樂福 中國就在上海開了第一家具有“鄰家性質”的“Carrefour Easy”便利店。此外， 家樂福 2015年在中國還嘗試了另一種零售業態，即“自持物業的購物中心”。2015年11月底， 家樂福 購物中心在北京望京地區四元橋附近正式開業，這成為 家樂福 在中國自主購地、建造和管理的首家門店，也是當時亞洲最大的旗艦店。
“目前我們有200多家門店，在很多門店都植入了購物中心模式，我們的購物中心大多選址在社區。其實我們所說的購物中心是結合了生活業態以及 家樂福 大賣場的整體項目，比如一個大賣場的面積大約在8000~10000平方米不等，結合了購物中心可能是20000~30000平方米。”陳維敏告訴第一財經記者，購物中心項目中，除了大賣場之外，主要布局的就是生活類業態，要做到3年內65%租賃面積是體驗型行業，比如餐飲、電影院、KTV、健身中心、美容店、SPA、兒童教育、服飾等。
根據陳維敏的計劃， 家樂福 今后改造所有的門店還有很多新開店大多都要植入購物中心模式。
“投資改造的成本要看面積和具體的項目情況，很多門店不是一次全部都改，而是要多次改造，我們每年進行15%的面積改造，單店涉及的費用可以從數百萬元到1000多萬元不等。”陳維敏向第一財經記者透露，投資回報期設定為從2年到8年不等。
不僅是 家樂福 ，樂購、步步高等都嘗試過以大賣場為基礎轉型社區購物中心的模式，目的就是為了通過這種多樣化體驗式業態來吸引客流，拉動消費。
“我們植入購物中心模式，就是希望各種生活方式業態的租戶進來本身可以帶動客源。比如在項目內開設一個電影院的拉動效果就會很好，現在人均一年總會看幾部電影，有些電影院可以帶動每年30萬-50萬的來客數量。”陳維敏告訴第一財經記者。
這種結合大賣場再擴大招商的社區購物中心，在本質上類似“二房東”的角色。“在生意日益難做的如今，通過這種模式既可吸引客流，拉升消費，同時也是 家樂福 這種傳統零售商增加租金收益的方法，以此來彌補這幾年因為成本高企和電商沖擊所造成的經濟損失。”資深零售人士沈軍分析。
以高鑫零售為參照，其2016年財報顯示，其本身租金成本為27億元，但是其外租區的收入為33億元。
對此，陳維敏表示，目前 家樂福 的項目大多以租賃為主，購物中心的確可以貢獻很大的租金收益，其也有10多個自持物業，因此如果有合適的項目也可以考慮購買物業，同時也可以尋找合作伙伴進行合資開發。
然而，轉型之路并不平坦。樂購此前就嘗試過從賣場轉型購物中心模式，甚至一度成立專項部門去開發商業地產項目，但最終卻收效甚微。
“很多具有海外背景的公司就直接把海外模式用在中國，造成水土不服，樂購在被華潤系收購之前是具有英國TESCO資本背景的，其很多策略需要英國總部制定，太過于直接拷貝或由海外總部根據當地市場情況來制定中國策略都不可取。”沈軍認為。
對此，陳維敏認為，大賣場轉型購物中心失敗的原因主要是很多企業依舊在按照經營大賣場的思路經營購物中心，比如招商品牌混亂、毫無動線設計、缺乏娛樂和餐飲等體驗式業態。
陳維敏續稱：“我們在調研中發現，一旦改成購物中心，則整體項目的動線就要重新規劃，因為大賣場是直線購物路線，但購物中心則需要環形動線;招商方面則不能一味只招服飾，而是要把電影院、親子、餐飲等業態引入。轉型就要跟得上消費潮流，這不是固定化形式，我們要了解客戶需求，甚至加入一些虛擬穿衣鏡等科技體驗都可以吸引客流。”
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本文來源： 家樂福押寶購物中心 門店大多要植入購物中心模式
