【案例】
Q 店長 是上海一家大型連鎖超市的資深 店長 ，現(xiàn)已過不惑之年，快奔知天命而去了。在追隨這家公司成長的十幾年中，她一直認(rèn)為自己是一名成功的 店長 。這確是事實，從經(jīng)營業(yè)績來看，其所在的標(biāo)準(zhǔn)超市，盡管不斷受到周圍的大賣場和小便利的擠壓，但是在Q 店長 出色的經(jīng)營與管理之下，硬是扛了過來，比起公司里的其它門店來，雖然算不得“這邊風(fēng)景獨好”，也算是公司里不多的幾位佼佼者之一了。
不過，自2007年以來，Q 店長 感受到的壓力似乎越來越大，雖然在之前幾年，競爭壓力也大，但好像從來沒有像現(xiàn)在這樣大過。
2007年以前，在方圓兩三公里范圍內(nèi)只見到3家大賣場，而現(xiàn)在卻已經(jīng)有6家大賣場，而且大都是外資大賣場。這幾家大賣場環(huán)繞周邊，虎視眈眈，競爭力都非常強(qiáng)。
在這種激烈競爭的形勢下，雖然總部一直在調(diào)整策略，比如推進(jìn)品類管理、必備品的缺品管理、加強(qiáng)生鮮經(jīng)營能力、提高配送的滿足率、升級門店P(guān)OS系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)、更多的 店長 培訓(xùn)等等，但Q 店長 對于 店長 這一角色定位的認(rèn)識，已經(jīng)從過去只管不折不扣地執(zhí)行總部制定的策略，漸漸轉(zhuǎn)型為 店長 也要像一名戰(zhàn)地指揮員一樣，根據(jù)戰(zhàn)場上的具體情況，配合全局的情勢給予因勢利導(dǎo)。而這就要求 店長 必須具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)營分析和表達(dá)能力，如此才能夠與上面順暢地溝通交流，以謀求支持配合，對下面能夠準(zhǔn)確地把握每次市場競爭活動的進(jìn)攻點，以業(yè)績博得下屬的信服，有效地領(lǐng)導(dǎo)部下，并以更強(qiáng)的競爭力去實現(xiàn)門店的經(jīng)營目標(biāo)。
但是對于如何做好經(jīng)營分析工作，Q 店長 還確實難以把控。每月除了做一些簡單的同比和環(huán)比，再看看分時段的銷售和客流量、還有客單價，別的似乎就分析不出來什么了，而且即便是這些信息也是通過門店管理信息系統(tǒng)直接獲取的，自己很少再去做什么深入的分析，也不知道應(yīng)該做怎樣的分析。
她也還慶幸，自己的水平還算是不錯的，基本上能夠把幾張報表關(guān)聯(lián)起來去發(fā)現(xiàn)一些問題，然后通過這些問題的解決，引導(dǎo)門店經(jīng)營管理水平逐漸提升，公司里的許多 店長 就連這些現(xiàn)成的報表都看不懂呢。對于有些 店長 來說，單一的報表還能夠明白是啥意思，但是幾張報表關(guān)聯(lián)起來去尋找有價值的信息，即尋找門店經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，大多就傻眼了。“嘿嘿，跟這些 店長 比自己還算先進(jìn)的。”
但是，現(xiàn)在Q 店長 面對的是比自己實力強(qiáng)大得多的大賣場，要從這些大賣場口中奪回消費者，無異于是虎口奪食了，這時就是看誰更會算，誰算得更準(zhǔn)、算得更快，只有算得準(zhǔn)算得快，行動才有方向，取勝的把握才大，否則就只能是左右搖擺瞎折騰了。
Q 店長 雖然明白這些道理，但苦于自己的經(jīng)驗積累和知識結(jié)構(gòu)還未及這個水準(zhǔn)，所以每每想起這些就有些惶恐不安，但又不知怎樣做才能夠提升自己的經(jīng)營分析能力和表達(dá)能力。
【點評】
初次認(rèn)識Q 店長 時，就感覺她的氣質(zhì)和談吐與一般的 店長 不一樣，后來通過她的同事一打聽，才知道是該公司的明星 店長 之一，在公司的 店長 中有相當(dāng)?shù)耐拧?
Q 店長 能夠站在 店長 的位置看得這樣高、想得這樣遠(yuǎn)，確實是不多見的。因為我所見到的情況，基本上都是分公司總經(jīng)理布置任務(wù)一二三，然后區(qū)域經(jīng)理稍作補(bǔ)充發(fā)揮，也做一二三，最后到 店長 這里也基本上還是一二三，無非是把其中難辦的打個折扣，與本門店情況不符的予以消極怠工或者干脆不辦，而能夠做到這些的也就算是很不錯的 店長 了。Q 店長 不僅能夠出色自覺地做到這一點，而且每次都能夠很好地消化上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖，把這些領(lǐng)導(dǎo)的意圖與本門店需要提升的方向有機(jī)結(jié)合，借力打力，在門店的經(jīng)營提升方面起到事半功倍的效果。
關(guān)于在連鎖企業(yè)中 店長 究竟應(yīng)該扮演一種什么樣的角色的問題，大賣場的 店長 應(yīng)該擁有足夠大的經(jīng)營管理自主權(quán)，已經(jīng)沒有太多的異議了，但是對于標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店（包括小型折扣店、專賣店等）一直有兩種聲音，一種認(rèn)為消費者的消費是不斷趨同的，信息系統(tǒng)能夠有效地把握這種趨同性，所以應(yīng)該不斷升級信息系統(tǒng)，讓系統(tǒng)來把握住關(guān)鍵需求， 店長 則逐漸傻瓜化；另一種觀點認(rèn)為，雖然表面來看，消費者的消費趨同是大趨勢之一，但同時也有一種趨勢也不可忽視，那就是消費者的消費越來越個性化、越來越差異化，趨同性與差異性似乎是并存的，此外由于商圈和消費者消費層級的差異，每一個門店所面臨的真實消費差異其實是挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉這種差異性的消費并給予滿足，不利于企業(yè)實現(xiàn)差異化和個性化的經(jīng)營。
我最初的時候還是挺贊成第一種看法的，后來當(dāng)我考察了國外的便利店和標(biāo)超的管理以后，開始質(zhì)疑這種觀點，直到我直接管理數(shù)百家門店的時候，我開始轉(zhuǎn)向第二種觀點。因為即便信息系統(tǒng)再發(fā)達(dá)、上面的領(lǐng)導(dǎo)再聰明再勤奮，都是無法替代一線作戰(zhàn)的 店長 做很細(xì)微的決策的，正是這種細(xì)微的恰到好處的決策才使得每一家門店真正富有競爭力。只有到一定程度的細(xì)微細(xì)致，才能夠緊緊抓住每一個消費者的心，特別是那些對于門店很關(guān)鍵的高價值客戶的心，而這些高價值客戶的消費往往是特殊的、獨特的。
這也正是為什么在日本臺灣和香港，諸如7-11這樣的便利店，他們的信息系統(tǒng)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于競爭對手了，但還是非常重視通過督導(dǎo)隊伍來實現(xiàn)每一家門店恰到好處的差異化的獨特經(jīng)營。盡管可能80%的商品在絕大部分的門店是相同的，但正是另外20%商品的精挑細(xì)選才造就了門店之間經(jīng)營管理水平的差異，而這20%的商品往往會帶來40-50%以上的利潤占比，而這才是問題的關(guān)鍵，因為在市場上趨同的產(chǎn)品的利潤總是很薄的。
實現(xiàn)這種差異化經(jīng)營的最核心要素正是 店長 的經(jīng)營分析能力，只有善于分析，才能發(fā)現(xiàn)目前經(jīng)營管理中的不足點，并對目前的經(jīng)營管理活動進(jìn)行恰到好處的微調(diào)。如果沒有這種經(jīng)營分析能力支撐的話，人們就會反復(fù)搖擺地去試，即便好不容易找到最佳結(jié)合點，不想消費者行為又變化了，還得再去捉迷藏式地左右調(diào)試，這過程當(dāng)中不知會浪費多少寶貴的資源和多少機(jī)會成本。也許精細(xì)化管理與粗放式管理的最大區(qū)別就是：精細(xì)化管理是通過無限接近最佳點來穩(wěn)步提升經(jīng)營管理水平的，而粗放式管理則是通過在最佳點四周盲目地調(diào)過來又調(diào)過去，想捕捉這個最佳點，但卻發(fā)現(xiàn)這個最佳點總是在和自己捉迷藏似的，學(xué)習(xí)的成本非常高。
在我們的日常經(jīng)營分析中，常見的經(jīng)營分析和表達(dá)問題有：經(jīng)營分析無邏輯、經(jīng)營分析不深入、經(jīng)營分析不聚焦、表達(dá)的邏輯紊亂。
無邏輯經(jīng)常體現(xiàn)為既有重復(fù)又有遺漏，因果關(guān)系、關(guān)聯(lián)關(guān)系錯亂；經(jīng)營分析不深入體現(xiàn)為總是在表面做一些分析，深入不到問題的根本，深入不到可以采取措施的著眼點，抓不住問題的關(guān)鍵點，顯得很膚淺很表面；經(jīng)營分析不聚焦體現(xiàn)為經(jīng)營分析似乎面面俱到，但是形不成一個集中的火力點，使得后面要采取措施時左也不是右也不是；表達(dá)的邏輯紊亂體現(xiàn)為不能以清晰的邏輯框架迅速地告訴別人自己的結(jié)論和支撐的依據(jù)，說服力不強(qiáng)。
針對經(jīng)營分析無邏輯、經(jīng)營分析不深入、經(jīng)營分析不聚焦這三類典型的經(jīng)營分析中所存在的問題，我們可以用經(jīng)營分析七步法來有效地提升我們的經(jīng)營分析能力。這七步法是：
1. 確定問題
2.識別問題的原因
3.設(shè)定解決方案的必要條件
4.集思廣益
5.挑選一個解決方案
6.成本效益和風(fēng)險分析
7.做出決策和行動計劃
針對表達(dá)的邏輯紊亂這一典型的經(jīng)營分析報告表達(dá)中所存在的問題，有效的解決方案是按照金字塔原理進(jìn)行表達(dá)。簡單地說，就是先提煉出一個核心的觀點，即金字塔的塔尖，然后尋找支撐塔尖的依據(jù)和理由，即第一層依據(jù)；接著再尋找支撐第一層依據(jù)的理由，構(gòu)成第二層論據(jù)。這樣層層分解，直到金字塔底部的第N層，這就構(gòu)成了一個嚴(yán)密的金字塔表達(dá)結(jié)構(gòu)。這樣，聽的人一目了然，敘述的人邏輯非常清晰。由于是層層支撐，所以就非常有說服力，經(jīng)得住別人的辯駁。
當(dāng)然這種結(jié)構(gòu)化分析和表達(dá)能力是要靠長期有目的的訓(xùn)練才可能形成的，是一種初看簡單，細(xì)細(xì)琢磨其實很不容易的能力。麥肯錫就是靠著“以事實為依據(jù)，以假設(shè)為先導(dǎo)，結(jié)構(gòu)化的分析方法”這樣三原則去征服所有的客戶的，包括全球500強(qiáng)中的頂尖級的CEO們也是拜倒在這種結(jié)構(gòu)化分析能力之下的，因為沒有什么分析能力比這種結(jié)構(gòu)化分析更具有穿透力的了。
Q 店長 是上海一家大型連鎖超市的資深 店長 ，現(xiàn)已過不惑之年，快奔知天命而去了。在追隨這家公司成長的十幾年中，她一直認(rèn)為自己是一名成功的 店長 。這確是事實，從經(jīng)營業(yè)績來看，其所在的標(biāo)準(zhǔn)超市，盡管不斷受到周圍的大賣場和小便利的擠壓，但是在Q 店長 出色的經(jīng)營與管理之下，硬是扛了過來，比起公司里的其它門店來，雖然算不得“這邊風(fēng)景獨好”，也算是公司里不多的幾位佼佼者之一了。
不過，自2007年以來，Q 店長 感受到的壓力似乎越來越大，雖然在之前幾年，競爭壓力也大，但好像從來沒有像現(xiàn)在這樣大過。
2007年以前，在方圓兩三公里范圍內(nèi)只見到3家大賣場，而現(xiàn)在卻已經(jīng)有6家大賣場，而且大都是外資大賣場。這幾家大賣場環(huán)繞周邊，虎視眈眈，競爭力都非常強(qiáng)。
在這種激烈競爭的形勢下，雖然總部一直在調(diào)整策略，比如推進(jìn)品類管理、必備品的缺品管理、加強(qiáng)生鮮經(jīng)營能力、提高配送的滿足率、升級門店P(guān)OS系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)、更多的 店長 培訓(xùn)等等，但Q 店長 對于 店長 這一角色定位的認(rèn)識，已經(jīng)從過去只管不折不扣地執(zhí)行總部制定的策略，漸漸轉(zhuǎn)型為 店長 也要像一名戰(zhàn)地指揮員一樣，根據(jù)戰(zhàn)場上的具體情況，配合全局的情勢給予因勢利導(dǎo)。而這就要求 店長 必須具備相當(dāng)?shù)慕?jīng)營分析和表達(dá)能力，如此才能夠與上面順暢地溝通交流，以謀求支持配合，對下面能夠準(zhǔn)確地把握每次市場競爭活動的進(jìn)攻點，以業(yè)績博得下屬的信服，有效地領(lǐng)導(dǎo)部下，并以更強(qiáng)的競爭力去實現(xiàn)門店的經(jīng)營目標(biāo)。
但是對于如何做好經(jīng)營分析工作，Q 店長 還確實難以把控。每月除了做一些簡單的同比和環(huán)比，再看看分時段的銷售和客流量、還有客單價，別的似乎就分析不出來什么了，而且即便是這些信息也是通過門店管理信息系統(tǒng)直接獲取的，自己很少再去做什么深入的分析，也不知道應(yīng)該做怎樣的分析。
她也還慶幸，自己的水平還算是不錯的，基本上能夠把幾張報表關(guān)聯(lián)起來去發(fā)現(xiàn)一些問題，然后通過這些問題的解決，引導(dǎo)門店經(jīng)營管理水平逐漸提升，公司里的許多 店長 就連這些現(xiàn)成的報表都看不懂呢。對于有些 店長 來說，單一的報表還能夠明白是啥意思，但是幾張報表關(guān)聯(lián)起來去尋找有價值的信息，即尋找門店經(jīng)營的薄弱環(huán)節(jié)，大多就傻眼了。“嘿嘿，跟這些 店長 比自己還算先進(jìn)的。”
但是，現(xiàn)在Q 店長 面對的是比自己實力強(qiáng)大得多的大賣場，要從這些大賣場口中奪回消費者，無異于是虎口奪食了，這時就是看誰更會算，誰算得更準(zhǔn)、算得更快，只有算得準(zhǔn)算得快，行動才有方向，取勝的把握才大，否則就只能是左右搖擺瞎折騰了。
Q 店長 雖然明白這些道理，但苦于自己的經(jīng)驗積累和知識結(jié)構(gòu)還未及這個水準(zhǔn)，所以每每想起這些就有些惶恐不安，但又不知怎樣做才能夠提升自己的經(jīng)營分析能力和表達(dá)能力。
【點評】
初次認(rèn)識Q 店長 時，就感覺她的氣質(zhì)和談吐與一般的 店長 不一樣，后來通過她的同事一打聽，才知道是該公司的明星 店長 之一，在公司的 店長 中有相當(dāng)?shù)耐拧?
Q 店長 能夠站在 店長 的位置看得這樣高、想得這樣遠(yuǎn)，確實是不多見的。因為我所見到的情況，基本上都是分公司總經(jīng)理布置任務(wù)一二三，然后區(qū)域經(jīng)理稍作補(bǔ)充發(fā)揮，也做一二三，最后到 店長 這里也基本上還是一二三，無非是把其中難辦的打個折扣，與本門店情況不符的予以消極怠工或者干脆不辦，而能夠做到這些的也就算是很不錯的 店長 了。Q 店長 不僅能夠出色自覺地做到這一點，而且每次都能夠很好地消化上級領(lǐng)導(dǎo)的意圖，把這些領(lǐng)導(dǎo)的意圖與本門店需要提升的方向有機(jī)結(jié)合，借力打力，在門店的經(jīng)營提升方面起到事半功倍的效果。
關(guān)于在連鎖企業(yè)中 店長 究竟應(yīng)該扮演一種什么樣的角色的問題，大賣場的 店長 應(yīng)該擁有足夠大的經(jīng)營管理自主權(quán)，已經(jīng)沒有太多的異議了，但是對于標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店（包括小型折扣店、專賣店等）一直有兩種聲音，一種認(rèn)為消費者的消費是不斷趨同的，信息系統(tǒng)能夠有效地把握這種趨同性，所以應(yīng)該不斷升級信息系統(tǒng)，讓系統(tǒng)來把握住關(guān)鍵需求， 店長 則逐漸傻瓜化；另一種觀點認(rèn)為，雖然表面來看，消費者的消費趨同是大趨勢之一，但同時也有一種趨勢也不可忽視，那就是消費者的消費越來越個性化、越來越差異化，趨同性與差異性似乎是并存的，此外由于商圈和消費者消費層級的差異，每一個門店所面臨的真實消費差異其實是挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉這種差異性的消費并給予滿足，不利于企業(yè)實現(xiàn)差異化和個性化的經(jīng)營。
我最初的時候還是挺贊成第一種看法的，后來當(dāng)我考察了國外的便利店和標(biāo)超的管理以后，開始質(zhì)疑這種觀點，直到我直接管理數(shù)百家門店的時候，我開始轉(zhuǎn)向第二種觀點。因為即便信息系統(tǒng)再發(fā)達(dá)、上面的領(lǐng)導(dǎo)再聰明再勤奮，都是無法替代一線作戰(zhàn)的 店長 做很細(xì)微的決策的，正是這種細(xì)微的恰到好處的決策才使得每一家門店真正富有競爭力。只有到一定程度的細(xì)微細(xì)致，才能夠緊緊抓住每一個消費者的心，特別是那些對于門店很關(guān)鍵的高價值客戶的心，而這些高價值客戶的消費往往是特殊的、獨特的。
這也正是為什么在日本臺灣和香港，諸如7-11這樣的便利店，他們的信息系統(tǒng)已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于競爭對手了，但還是非常重視通過督導(dǎo)隊伍來實現(xiàn)每一家門店恰到好處的差異化的獨特經(jīng)營。盡管可能80%的商品在絕大部分的門店是相同的，但正是另外20%商品的精挑細(xì)選才造就了門店之間經(jīng)營管理水平的差異，而這20%的商品往往會帶來40-50%以上的利潤占比，而這才是問題的關(guān)鍵，因為在市場上趨同的產(chǎn)品的利潤總是很薄的。
實現(xiàn)這種差異化經(jīng)營的最核心要素正是 店長 的經(jīng)營分析能力，只有善于分析，才能發(fā)現(xiàn)目前經(jīng)營管理中的不足點，并對目前的經(jīng)營管理活動進(jìn)行恰到好處的微調(diào)。如果沒有這種經(jīng)營分析能力支撐的話，人們就會反復(fù)搖擺地去試，即便好不容易找到最佳結(jié)合點，不想消費者行為又變化了，還得再去捉迷藏式地左右調(diào)試，這過程當(dāng)中不知會浪費多少寶貴的資源和多少機(jī)會成本。也許精細(xì)化管理與粗放式管理的最大區(qū)別就是：精細(xì)化管理是通過無限接近最佳點來穩(wěn)步提升經(jīng)營管理水平的，而粗放式管理則是通過在最佳點四周盲目地調(diào)過來又調(diào)過去，想捕捉這個最佳點，但卻發(fā)現(xiàn)這個最佳點總是在和自己捉迷藏似的，學(xué)習(xí)的成本非常高。
在我們的日常經(jīng)營分析中，常見的經(jīng)營分析和表達(dá)問題有：經(jīng)營分析無邏輯、經(jīng)營分析不深入、經(jīng)營分析不聚焦、表達(dá)的邏輯紊亂。
無邏輯經(jīng)常體現(xiàn)為既有重復(fù)又有遺漏，因果關(guān)系、關(guān)聯(lián)關(guān)系錯亂；經(jīng)營分析不深入體現(xiàn)為總是在表面做一些分析，深入不到問題的根本，深入不到可以采取措施的著眼點，抓不住問題的關(guān)鍵點，顯得很膚淺很表面；經(jīng)營分析不聚焦體現(xiàn)為經(jīng)營分析似乎面面俱到，但是形不成一個集中的火力點，使得后面要采取措施時左也不是右也不是；表達(dá)的邏輯紊亂體現(xiàn)為不能以清晰的邏輯框架迅速地告訴別人自己的結(jié)論和支撐的依據(jù)，說服力不強(qiáng)。
針對經(jīng)營分析無邏輯、經(jīng)營分析不深入、經(jīng)營分析不聚焦這三類典型的經(jīng)營分析中所存在的問題，我們可以用經(jīng)營分析七步法來有效地提升我們的經(jīng)營分析能力。這七步法是：
1. 確定問題
2.識別問題的原因
3.設(shè)定解決方案的必要條件
4.集思廣益
5.挑選一個解決方案
6.成本效益和風(fēng)險分析
7.做出決策和行動計劃
針對表達(dá)的邏輯紊亂這一典型的經(jīng)營分析報告表達(dá)中所存在的問題，有效的解決方案是按照金字塔原理進(jìn)行表達(dá)。簡單地說，就是先提煉出一個核心的觀點，即金字塔的塔尖，然后尋找支撐塔尖的依據(jù)和理由，即第一層依據(jù)；接著再尋找支撐第一層依據(jù)的理由，構(gòu)成第二層論據(jù)。這樣層層分解，直到金字塔底部的第N層，這就構(gòu)成了一個嚴(yán)密的金字塔表達(dá)結(jié)構(gòu)。這樣，聽的人一目了然，敘述的人邏輯非常清晰。由于是層層支撐，所以就非常有說服力，經(jīng)得住別人的辯駁。
當(dāng)然這種結(jié)構(gòu)化分析和表達(dá)能力是要靠長期有目的的訓(xùn)練才可能形成的，是一種初看簡單，細(xì)細(xì)琢磨其實很不容易的能力。麥肯錫就是靠著“以事實為依據(jù)，以假設(shè)為先導(dǎo)，結(jié)構(gòu)化的分析方法”這樣三原則去征服所有的客戶的，包括全球500強(qiáng)中的頂尖級的CEO們也是拜倒在這種結(jié)構(gòu)化分析能力之下的，因為沒有什么分析能力比這種結(jié)構(gòu)化分析更具有穿透力的了。
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本文來源： 店長如何提高分析與表達(dá)能力
