前段時間應朋友之邀，參加了一個中國茶企的座談會，當時來了很多專家及媒體朋友，其中不乏中國著名咨詢公司的大佬，當時企業似乎很希望我們能夠給他提供一些經營建議，并很客氣的向我們請教怎么做 品牌 ，于是我們便各抒己見暢所欲言，其間我說了不少讓企業老板不樂意聽的話，因為我發現這個企業的全是產品，根本沒有 品牌 ，連自己主推的都產品名稱都不是注冊名，這位老板根本沒有搞明白產品、品類、 品牌 之間的關系，而且還沾沾自喜認為自己做的很好，而那家著名策劃公司的專家則附和說企業先做產品后做 品牌 ，經營 品牌 是企業的目標，要循序漸進不能急于求成。我想其出發點也不錯，畢竟企業先活下來才是王道。但是我卻不敢茍同，如果中國企業還是抱著這樣的思想去做 品牌 ，那就根本不需要做 品牌 。如果中國咨詢公司就是這樣教育客戶，那么中國的 品牌 根本不可能做好。
所以我想告訴中國企業老板，經營 品牌 是企業的底線！就像穿衣服是人的底線一樣，沒有 品牌 企業就像沒有穿衣服的人，什么毛病都讓人一覽無遺。而恰恰很多人把底線當成了目標，因此造成了中國目前企業短命，沒有抗風險能力。經濟危機一來，再好的產品再好的企業，也要一夜關門，老板只有跑路的份。而那些把經營 品牌 當成目標的企業家，注定要成為 品牌 路上的犧牲品。就像食品的健康是底線一樣，結果我們把健康當成目標，所以到處都是食品危機。可以說 品牌 化經營已經成為了現代經濟發展的必然趨勢，塑造和經營一個成功的 品牌 已經成為了企業家的經營夢想。但是經營 品牌 ，不僅僅是作了一款產品，注冊了一個商標，打了一次廣告，做了一次活動，進了一個大賣場…… 品牌 是一種名稱、術語、標記、符號或圖案，或是它們的相互組合，用以識別某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之與競爭對手的產品和服務相區別。簡而言之， 品牌 是深耕于消費者心智中的價值認同。沒有價值認同就沒有 品牌 ，也就不會有忠誠的市場消費。而這種價值認同需要企業家從一開始就注入并且持續經營和修正的，要把這種價值觀灌輸到企業的各個層面，才能夠傳導到消費者心智中去。
為什么說經營 品牌 是中國企業的底線？因為 品牌 是企業發展中的生命力、盈利能力、綜合實力三駕馬車的統領，體現了企業發展的意志。
首先， 品牌 意味著企業生命力
在市場發展過程中，唯有 品牌 能夠保持長久生命力。據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國，中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100萬家，是美國的10倍。中國企業不僅生命周期短，能做強、做大的企業更是廖廖無幾。為什么中國企業做不長、做不大，訴諸原因自然很多，但核心根源只有一個就是缺乏不斷創新、永續前進的持久生命力。而在全球經濟一體化背景下,隨著市場競爭越來越激烈,產品的同質化程度也越來越高, 品牌 成為了差異化營銷和差異化市場競爭的法寶。 品牌 的強弱在很大程度上決定了市場競爭力、市場規模和產品的生命周期。所以 品牌 是企業最重要的無形資產，是企業的根本核心競爭力所在。同時以 品牌 、營銷網絡和核心技術為紐帶的虛擬化經營,超越了傳統的以固定資產和資金擴張為主要手段的經營模式,以 品牌 為核心進行市場優化組合,更是市場有效滲透與擴張的主要手段。 品牌 對企業來說，不只是微觀的營銷手段，而是宏觀的企業長遠戰略。
另外從市場現實來說，產品的平均壽命周期是3-5年，品類的平均壽命周5-8年，企業如果以產品為導向經營，那么就要面臨著不斷開發新產品的困境，如果以品類概念來做的話，新品類新概念可以給企業保持5-8年的競爭優勢，但是也不可能保持持久生命力，而經營 品牌 可以讓企業在市場競爭中保持持久生命力，從國內外 品牌 來看， 品牌 可以100年不倒。所以說 品牌 是企業經營的底線，因為這是企業生命力的所在。所以， 品牌 建設對于企業的發展起到了長遠的決定作用，建立起自身 品牌 資產體系才能保證企業立于不敗之地。
其次， 品牌 意味著盈利能力
盈利能力是企業可持續發展的動力之一，企業沒有盈利能力，就不具備市場競爭力，很容易會被市場拋棄。以茶為例，中國是茶的發言地和原產國，但是中國卻沒有一個走出世界的茶企業，世界茶葉第一 品牌 被公認為英國立頓。目前，立頓的紅茶，每年的銷售額現在已經突破30多億美元，幾乎相當于我們目前茶葉農業產值的70%。我國現有茶廠6.7萬家，平均每個茶廠年生產茶葉20噸，但總的經營額卻不如英國“立頓”一家。
面對這么大差距，我曾經和很多茶企的老板探討，結果發現大多數人認為自己活得挺好，利潤空間也比立頓大的多，根本不用像立頓一樣去做 品牌 ，也不用去做什么國際市場，國內市場都滿足不了，走向國際價格還沒有國內賣的好。因此給我的結論是，做 品牌 是多此一舉，純屬扯淡。是的，在國內注冊一個商標，設計一個豪華點包裝，就可以去買高價，難道這就是企業的盈利能力嗎？
答案當然不是， 品牌 的盈利能力是當你把包裝撕掉之后，還能夠買出的價格，消費者還愿意購買你認準你。所謂 品牌 盈利能力，其實是贏得更多的市場和贏得更大的市場規模，從而獲得超乎產品本身的溢價能力。盈利能力不僅僅是指賺取利潤的能力，而是持續賺取利潤的一種實力。中國大多數企業缺乏這種能力，基本上是把盈利能力停留在賺取表面利潤上，忽略了經營 品牌 帶來的各種附加值及復制能力。
隨著全球市場和經濟的一體化,中國正在逐步融入世界經濟的秩序中，本土企業參與國際合作也越來越頻繁。過去中國憑借廉價勞動力資源和充足原材料供應,不斷向世界輸出各種產品，讓“中國制造”遍布全球，成為了代表中國產品贏得全球市場的一種 品牌 。但是隨著人民幣的升值和國內勞動力的上漲，中國企業依靠廉價勞動力賺取加工費的優勢越來越小，企業空有生產能力，但是沒有市場和 品牌 ，產品價格再低利潤再高也沒有用，加工及代工型企業在本輪經濟危機中紛紛倒下，而那些擁有 品牌 的企業卻堅挺了下來。面對強大的對手和嚴峻挑戰，提高產品附加值，打造 品牌 核心優勢是必然手段。面對國際、國內市場的生存壓力，做 品牌 早已成為中國企業的基本，也是保證生存的底線。 品牌 關系企業的生死，對于處在艱難蛻變的中國企業意義更為重大。
最后， 品牌 意味著綜合實力
品牌 是企業綜合實力的體現，可口可樂和百事成為最受歡迎的碳酸飲料 品牌 ，寶潔和聯合利華成為了最喜愛的日化用品，雀巢成為了最忠實的速溶咖啡 品牌 ，加多寶能夠反敗為勝繼續成為涼茶第一 品牌 ……無不說明這一點。 品牌 ，不僅僅是一個牌子，它是企業綜合實力的體現。綜合實力越強， 品牌 的影響力就越強，消費者的忠誠度也就越高，能夠賺到的附加值也就越高。
經濟學家郎咸平 “6+1”的產業鏈理論中，他把整個產業鏈分成產品設計、原料采購、產品制造、倉儲運輸、訂單處理、批發經營和終端零售七個部分。以美國為首的西方國家把價值最低且浪費資源，破壞環境的制造業一端（即“1”）放在了中國，而將產品設計、原料采購、訂單處理、批發經營和終端零售等六塊非制造業（即“6”）都掌控在自己的手里。“6”是“軟”的生產環節，“1”是“硬”的生產環節。在這樣一種“6+1”產業鏈的定位下，中國就淪落在了價值的最低端。以芭比娃娃為例：芭比娃娃在美國沃爾瑪的零售價近10美元，在這個產業鏈里，中國只能得到1美元的價值，而且還給自身帶來了難以避免的環境污染和資源浪費。但美國人通過“6”，獲得了9倍的價值，而且這9倍的價值沒有污染、沒有浪費。也就是說，中國每創造1萬元的價值，就為美國創造9萬元的價值；中國越勤勞、越制造，美國人就會越富裕。產業鏈理論就是 品牌 綜合實力的體現，中國企業正是缺乏綜合實力，所以最后淪為產業鏈中最后一環。只能依靠賺取微薄的加工費用，獲得生存。如果企業擁有產業鏈所有環節的競爭能力，就可以使自己獲得更多的利潤。
當今全球進入了 品牌 發展時代，國際 品牌 更加重視對 品牌 建設和激活，全力傳播 品牌 核心價值，這也是他們在全球市場能夠保持強大綜合影響力的原因。尼爾森對全球58個國家的29000名消費者進行了調查，結果顯示，61%的亞太地區消費者都愿意將辛勤掙得的錢購買名牌產品，而中國的消費者最為追捧。有74%的中國消費者都表示愿意為名牌產品掏腰包，這一比例位居全球最高，僅次于中國的為印度和越南，占比分別為59%和56%。中國企業要想在這場 品牌 時代贏得市場，就必須加強自己 品牌 建設，以提升企業的綜合實力。因為，擁有 品牌 意味著企業擁有綜合實力。
在當前國內復雜市場環境中，對中國企業來說，建立 品牌 是企業經營的底線和最后的砝碼，當產品、價格、服務等手段用盡之后，企業的溢價能力只剩下了 品牌 了。所以對于企業來說，做好 品牌 經營是企業目前唯一的出路，或者說做好 品牌 經營的鋪墊，是企業未來領先于人的籌碼。如果企業沒有自己的 品牌 ，那么就意味著只剩下了消亡，不管企業現在做的多大，生產能力多強，沒有 品牌 的企業，注定不可能長久。
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本文來源： 經營品牌是企業的底線
