劈斧三問 找個夜深人靜也心平氣和的時候，建議傳統老板拉著電商總監到個偏僻處，喝喝茶，聊聊天，問他三個問題： 第一，如果停掉淘寶的推廣費，咱的網店還能活下去嗎？ 第二，如果不是停掉是換掉呢？把給淘寶的推廣費換到別的環節，你覺得應該換到哪個環節更好？ 第三，如果非要停掉呢？堅決不投推廣費，你覺得你還會不會做電商？還知不知道怎么做？
為什么要問這三個問題呢？
因為只有這樣問，你才能把他從囚到淘寶籠子里的腦袋逼出來。與其說這是三個問題，不如說這是劈開電商固定思維的三板斧。
當然，這樣問的目的并不是就一定要停掉推廣費，我們只是把一個變量推到極限之后，看電商這個函數會產生怎樣的變化。
如圖，若按照50%的毛利計算，15%到20%的推廣費是很正常的，傳統企業辛辛苦苦一年做到2個億，4000萬給了淘寶，基本是給淘寶打工。
其他費用基本不可能再減了，只要你做電商，這些成本基本如此，要想帶來利潤，唯一可以削減的是推廣費。
但是，大家知道，傳統電商是流量經濟，電商行業最大的問題就是流量成本高昂，毛利低，同質化嚴重造成忠誠度低，復購率低。對不少電商來講，只要一停止砸廣告，訂單馬上直線下降。
做淘寶，推廣費居高不下的根本原因是因為這種業態就是一種“吸金業態”!就是最大幅度的“劫取”銷售額，表面上，是淘寶提供了平臺讓消費者買到便宜，本質上，是打劫商戶，只不過，這個打劫擁有一個更高明的旗幟：新商業文明。
所以，若不變換方式，即便商家戰略性虧損，也是沒有未來的，你長的越大，你被吸的就更多，凡是號召戰略性虧損的，都是要你大規模持續投放推廣費，但這就是陷阱!淘寶和京東這種平臺，可以有戰略性虧損，品牌商沒有，品牌商只要去了這個平臺，目的就是掙錢，去TMD戰略性虧損，千萬銷售額以上，必須追求利潤!
問題是，利潤從哪里來？
要把推廣費換到哪里？
回到第二個問題：若是把推廣費換到別的環節，你會換到哪部分?最好的回答是，客戶管理部分，也就是CRM。
為什么？
我們再回到最根性的問題上，電商最大的意義是什么？是直接面對消費者!當然，直接面對，不見得你可以直接銷售，而是擁有了消費者的信息和互動。
所以，消費者才是你最大的資產，你從淘寶購買流量，要轉變為購買流量資產，只有資產是可以升值的，是可以創造價值的，簡單的購買流量只是一次性消費。
你去淘寶的目的不是為了獲得銷量，而是獲得消費者，這才是你做電商的最根本意圖。
許多電商人面對眼花繚亂的各種淘寶工具，往往忘了最初的本意，也忘記了自己的節奏，被淘寶京東沒完沒了的活動帶到陰溝里，仿佛不參加活動就吃了大虧，就失去了未來，如果你連自己的根本都忘了，你覺得自己能有未來嗎?
看看宜家，宜家有相當好的會員管理系統，他們雖然也打廣告，但是他們會把打廣告吸引來顧客，購買后就發展為會員，管理好這些會員，則在這些人身上就不用再花費廣告費來吸引他們。而繼續再打的廣告，則是為了吸引新顧客。因為顧客池總是會有流失，需要新鮮血液補充，所以廣告也不能不打，但是不用像沒有會員管理的企業那樣打得那么兇。
電商對傳統企業的最大補充就在這里，傳統的廣告，是很難積累顧客的，當然積累的顧客也是零售商的，品牌商很難得到積累。所以，傳統企業每年都要大規模的廣告費。
在淘寶上，電商人雖然口誅筆伐傳統營銷的浪費，自己卻仍然做著浪費的事情，以為知道了消費者從哪里來，買過哪些東西，就是精準營銷了，這簡直太可笑了，每次大促，花了幾百萬廣告費，帶來幾萬消費者，然后就不管了，接著一輪又一輪的廣告，而沉寂的消費數據一直沉睡。
很多人說韓都衣舍的管理做得好，所以才做的好。其實，最根本的，是韓都衣舍的會員管理做得好，他們有五六百個會員旺旺群，管理著幾十萬會員，在互動中，增加了粘性，了解了消費需求，也帶來了高價值的自然流量。
美國一位營銷大師提出了“關鍵客戶管理”的概念，也叫戰略客戶管理。以前企業是統計自己的產品，某個單品銷量多少，而不是統計這個消費者買了我多少產品，比如，筆記本賣了多少，手機賣了多少。若是沒有客戶管理，你要想讓買個筆記本的顧客，買你的手機，就要重新營銷，這就意味著成本。
顧客管理對于多品牌、多產品的企業，特別有益，他會讓你花費最小的營銷代價，就可以完成多品牌多產品之間的跳轉。
所以，顧客才是企業的核心資產，產品成功不代表顧客成功，只有管理顧客成功的企業才會基業長青。
過去，客戶是一批一批被滿足的，現在，客戶是一個一個被滿足。這就是新時代的營銷命題，而做到一個一個被滿足，就必須依賴顧客管理。
以前的顧客管理是一個工具，一個數據庫，但現在的顧客管理，是一項系統工程，是一個全方位整合營銷資源的大系統，從線上到線下，從淘寶到全網的全觸點管理，我們成為大電商戰略。
這個系統，真的可以打破淘寶宿命嗎？
大電商戰略
回到第三個問題：如果現在真的沒有推廣費，真的全部停掉，你還會做電商嗎?這個項目會垮嗎?
善于思考的看官肯定說了，在這個激烈的競爭時代，沒有推廣費怎么跟對手競爭?人家的廣告到處飛，你一點聲音都沒有，怎么贏?我們要的是占領一席之地，是格局爭霸，你只談利潤，眼里只有錢，不要全局，層次太低了。
剛才已經說過，淘寶的文化屬性決定了投入是個無底洞，投入并不會給你帶來更優越的江湖地位，在宿命已定的情況下，你要怎樣改變?
當然，假設停掉推廣費，也不是真的停掉，而是逼著你去整合資源，搭建從線上到線下，從淘寶到全網的全觸點管理體系。
隨著移動互聯網的發展，微信、微博、二維碼的廣泛應用，為企業整合觸點提供了基礎。移動互聯網之所以是對傳統互聯網的顛覆，就在于其靈動性，通過積分或者串碼把所有觸電的消費數據累積起來，并且可以更好的洞察消費習慣，更好的與消費者互動。
那么資源來自哪里？
你原先積累的每一個消費者，都是你的資產，除了他本身的消費潛力，他還是一個口碑傳播的基點;
企業以及員工的微博及其他社交平臺，以及傳統的企業公關、活動及其廣告，以前，這些東西都是企業市場部或者品牌部在操控，大電商時代，需要打通，企業線上或者線下的每一場活動，都可以累積，包括電視廣告;
線下經銷體系的資源、產品包裝，每一個包裝盒都是一個跟消費者互動的機會;
這些看似不搭界的消費觸點，都可以通過移動互聯網鏈接起來，從而打造一個靈敏的觸點管理體系。
這不是傳說，這是中糧食品電商總監周穎和瑞金麟正在摸索打造的一個體系，利用積分策略打通各個平臺的CRM，無論是官網，還是天貓商城，每個消費者購買產品后都會得到一些積分，掃描二維碼或者串碼獲得，在消費者得到這些積分的時候，客戶信息便積累到中糧的CRM客戶池中，所以，消費者無論在哪里買到的商品，都可以集中統一在一個平臺上進行管理。
原來的積分都是從屬于淘寶京東等各個平臺，數據沒有打通，品牌商可操作的空間有限，但是現在不一樣了，積分策略其實是解放了附著在商品上的消費信息元，通過大數據分析，這些信息元便成為品牌商的二次營銷工具。
圖二：打通電商平臺數據。
圖三：積分體系圖。
周穎還把這個體系做進一步的暢想，如圖，中糧為典型的快消品，每年約600億次接觸消費者，但在傳統營銷模式下卻沒有形成會員粘性，只能依靠持續的廣告喚起記憶。
如果能將600億次接觸消費者的轉化為招募會員的機會，在每個產品上使用一個二維碼，消費者每接觸一次，可以掃描二維碼獲得積分，不管中糧集團的任何產品，都可以獲得。這樣消費者就會不自覺的尋找中糧的產品，從而讓對一個品牌的好感轉化到更多的集團品牌上。
雖然只是暢想，但其實為解決傳統企業長期以來做電商面臨的O2O難題提供了思路，想關聯，又怕沖突。現在不用了，不管哪個渠道賣出去的，只要是自己的產品，都可以統一管理會員。以前講究全網營銷，淘寶成交，現在講究甭管哪兒營銷，甭管哪兒成交，數據都在你手。
圖四：會員招募設想。
圖五：反向O2O示例。
圖六：線上線下一體化。
這種思維才真正打開了電商的格局，充分利用了資源，從原來的“開店——推廣——成交”模式，改成了對消費者的Touch point管理。
花錢買流量的事兒，誰不會辦?頂多就是個效率高低的問題，練上幾遍，只要智商正常，都沒問題。問題是，你怎么把流量變成資產?
把“捐”給淘寶的錢，用在內功上，用在改善顧客管理上，用在搭建系統上(比如自動客戶系統)，用在挖掘消費需求上，對于大多數品牌，若以年計算，沒有80%的客戶回頭率，你都不叫品牌，你都沒做好電商，你都在虧錢，你就不是合格的電商人!
可以說，大電商是一個革命性的體系，擁有了自己的大電商體系，你就不需太依賴淘寶，徹底擺脫了傳統電商的宿命。
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本文來源： 傳統企業要做O2O 必須實行大電商戰略
