易果電子商務有限公司(下稱 易果生鮮 )由張曄和金光磊等人聯合創立于2005年，從單一的電子商務，逐步發展覆蓋自營渠道(果生鮮官網、天貓旗艦店)，獨家運營渠道(天貓生鮮超市和蘇鮮生)，及新零售渠道(淘寶便利店、釘釘、閃電購、海爾、松下等)的全鏈條生鮮供應平臺。 易果生鮮 先后獲得阿里巴巴、蘇寧等共計5億美元融資。2016年， 易果生鮮 正式升級為易果集團，旗下包括易果電子商務有限公司，易果供應鏈公司和安鮮達(冷鏈物流)三家全資子公司。
近日新零售智庫采訪了金光磊，他表示，易果希望成為生鮮新零售“軍火商”，將從兩個方面著手：
一是供應鏈
●對于國產供應鏈，通過整合前端對品質、大小、產期、產地的需求，建立“馬克標準”，再輸出給上游，指導他們進行生產和種植，倒逼國內供應鏈改進。同時建立供應鏈扶持部門，提供資本、技術、市場等全方位的扶持。
●進口供應鏈，在全球范圍內，選取優質品牌和產品，彌補薄弱的國產供應鏈，以滿足用戶的消費升級需求。
二是“賦能”
金光磊表示易果的供應鏈能力要像U盤一樣，即插即用。
●首先是將生鮮能力，通過標準化和模塊化之后形成生鮮云。具體模塊包括：商品采購、冷鏈倉儲、客服、物流配送、品類規劃、大數據、市場營銷、IT支持、包裝加工等。
●其次建立多套中臺系統，分別對應五個不同的業態，以事業部的形式對接外部不同的渠道，應對不同類型式場景。
●最后，易果不僅是把自己的優勢賦能給合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿過來賦予另外的合作伙伴，形成一個真正的生態。
以下內容根據采訪整理：
線上和線下，以前是競爭關系，現在基本走向是融合。在易果看來這種融合狀態就是新零售。
前兩年風生水起的O2O其實是一次不太標準化的新零售，只是把線上線下關聯起來而已。現在的新零售，從阿里發出的信號來看，不單單是幫人跑腿的O2O，是真正意義的新零售。
在整個阿里的新零售體系里面，易果的作用是在生鮮品類切入，借助供應鏈優勢，提供商品采購、品類規劃、物流體系對接等多種服務為一體的一攬子工程。前端我們跟阿里系的合作，包括閃電購、釘釘、天貓等。阿里之外有蘇鮮生、海爾、小紅書、唯品會等。都是通過生鮮供應鏈去對接各個渠道。我們認為生鮮新零售完成線上線下融合之后，背后的軍火商，也就是提供彈藥的角色會很重要。
供應鏈是易果的優勢。生鮮電商在中國的12年發展，依然沒有得到爆發式增長。消費者日益增長、升級的生鮮需求，從商品和服務角度并沒有得到有效的匹配。根源在于“生鮮”而非“電商”。傳統生鮮鏈條上非標準化、非品牌化等問題，嚴重制約了行業的健康有序發展。
所以從今天開始我們要慢慢地把易果的“電商”標簽弱化，易果就是一家生鮮公司，我們會聚焦于供應鏈體系的搭建，用這個體系服務好我們的合作伙伴，從而服務好我們的客戶。
制定標準倒逼上游改革
現在易果有兩套供應鏈，一套是國產，一套是進口。
進口，就是接入全球資源。我們之前有一個觀點——在吃的問題上，中國的問題是人民日益增長的物質需求和落后生產力之間的矛盾。我們的做法是扶持國內，引進國外，不僅僅是商品，還有技術、經驗等。
在中國整個農業供應鏈還不是很發達的前提下，進口是一種補充，因為中國的消費升級趨勢還是很明顯的。
另一方面，我們會投入更大的資源和精力來做中國農業及國產供應鏈。
目前來看，中國的農業供應鏈比較薄弱，我們的做法是通過前端的需求量向后端輸出一些標準和要求，然后將上游農產品的質和量都拉動起來。
國內生鮮供應鏈條上存在非標準化、非品牌化的問題。過去，易果在自己的倉庫里做了大量的SKU標準化工作，所以今天，這項工作對我們來說已經不難了，但真正健康的流程是，SKU標準化應該在原產地或者貿易公司就已經完成，顯然上游在這方面還比較薄弱。
另外，國內鮮有像新西蘭佳沛、美國都樂、新奇士這樣的生鮮品牌。這些年比較成功的褚橙，也是因為褚時健這個人，是比較個別的案例，不具有普遍性。
因此易果正在建立一套馬克標準，來推動生鮮商品及農產品品牌化和標準化。馬克標準,即market standards，是在國家標準的基礎上，通過對消費者生鮮需求的梳理，形成的標準化體系。生鮮商品及農產品在進入流通領域之前，會經過國家標準的審核和監測，這通常是基于食品安全考慮的。在中國市場，衡量消費者滿意度的新鮮度標準長期被忽略。
易果代表的是市場，代表不同的需求方。比如精品超市，需要的是甜度15、果徑30厘米以上的橙子;一般的夫妻老婆店，對品質的要求就沒那么嚴苛;而線上電商，則可能需要一次性大量采購不同標準的產品。我們通過整合前端對品質、大小、產期、產地的需求，再輸出給上游，指導他們進行生產和種植，倒逼上游改進。
比如易果在雞蛋品類建立了一套“哈弗值”標準，通過清晰的數字來衡量保質期內雞蛋的新鮮度，哈弗數值將伴隨雞蛋存放天數的增長而遞減。現在有些高端雞蛋品牌打出“雞蛋生吃”的口號，其實是可實現的，這不是技術問題，還是新鮮問題，需要一個標準指導。
除了輸出標準，我們還成立了供應鏈扶持部門，對上游進行全方位扶持。我們和阿里一樣，會做一些布局，在上游的農產品領域，我們有專門做行業咨詢，比如大米和肉類品類，找到里面最大的公司，通過戰略合作的方式加強雙方聯系。種植和生產的事情自己去做并不是最合適的，對一些特別優質的資源，我們會采取更加高效的方式去做——戰略投資，在業務線拓展。
近幾年我們看到，國內生鮮在上游的發展已經有一些起色了。像新疆、云南、山東等地，已經有一些規模化的農場，從種植粗放的產品往個性化產品轉變，而且個別品類已經取得了技術領先，比如國產的藍莓，從個頭，口感都比進口的好，但整體上看還是沒有產業化、規模化。
所以，易果也在做一些自有品牌，一方面是自有資源的集中，就是說我們在原產地看到一些品類是有機會做成高附加值，但他們暫時缺乏這樣的能力，或者對市場沒有信心。第二個就是希望我們的消費者能夠享受到這樣高品質的東西，填補市場空白，用我們自有品牌的市場表現來拉動上游升級。
除此之外，我們還有一些別的手段。比如去年和一畝田合作的“柑橘選美大賽“。我們從全國幾萬家柑橘種植戶(或公司、合作社等)選出五十家，聯合第三方機構SGS(通標標準技術服務有限公司)專程赴柑橘產地進行土壤重金屬、農藥殘留、口感酸甜比等一系列檢測。最后選出十家，做了500份禮盒，每份有10個橙子，拿到天貓去賣，幾分鐘就賣掉了。在這個活動中農戶參與度很高，消費者參與度也很高。我們發現通過市場的力量可以鼓勵他們，讓他們看到一些希望。那么到了明年橙子季，易果將會從這10個優勝的供應商里面選擇合作伙伴。
綜上可以看出，易果打造供應鏈的做法就是從市場出發，基于用戶需求建立標準，輸出給上游，倒逼他們生產能夠滿足用戶需求的產品。
接下來，擺在易果面前的問題是，如何把供應鏈能力進行輸出。
做生鮮新零售的軍火商
剛提到易果未來是生鮮新零售的軍火商，是提供槍支彈藥的。
今天及未來我們不光光是服務這些生鮮電商，我們也在服務海爾、唯品會、小紅書等不同的渠道，那怎樣服務他們，就跟阿里說的一樣，要賦能給他們。
所以在此之前我們還有一種說法叫”U盤“，就是說易果的供應鏈能力要像U盤一樣，即插即用。
過往我們攜手天貓超市將易果的供應鏈培養大，未來把我們的供應鏈體系變成一套解決方案。真正的做一個U盤，對任何一種業態都能提供一攬子服務。比如說如果一家在線旅游平臺也想來湊新零售的熱鬧，賣全世界各地的美食，但是他只有流量，也不可能去自建供應鏈，怎么辦，找我們就能實現。
為了實現這個目標，易果將生鮮能力，通過標準化和模塊化之后形成了生鮮云。具體模塊包括：商品采購、冷鏈倉儲、客服、物流配送、品類規劃、大數據、市場營銷、IT支持、包裝加工等。
易果倉儲
這些模塊化的能力，是沒有辦法直接輸出的。所以我們形成了多套中臺系統，分別對應五個不同的業態，以事業部的形式對接外部不同的渠道，應對不同類型式場景。比如說，對接天貓這樣大流量平臺或者戰略合作伙伴，提供的是B2C一站式購齊的方案，一系列的商品套餐和一部分冷鏈物流。這是我們起家的業務。另如面向O2O場景化的渠道，比如釘釘、閃電購、餓了么等。我們也有相應模塊化的生鮮能力，賦能到這些渠道。
易果通過不同的中臺把自己的優勢賦能給合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿過來賦予另外的合作伙伴，比如把釘釘的流量導給線下的零售商，把線下零售商的貨賦能給天貓。當真正形成一個阿里系新零售生態，我們在中間就是提供解決方案，串聯這些資源，大家的目標都是消費者。
在這個體系里面，我們肯定有所為有所不為，核心就是把供應鏈能力做扎實，然后在前端摸索出更多賦能的解決方案。上游我們不會去開果園種樹，也不會去養牛。
近日新零售智庫采訪了金光磊，他表示，易果希望成為生鮮新零售“軍火商”，將從兩個方面著手：
一是供應鏈
●對于國產供應鏈，通過整合前端對品質、大小、產期、產地的需求，建立“馬克標準”，再輸出給上游，指導他們進行生產和種植，倒逼國內供應鏈改進。同時建立供應鏈扶持部門，提供資本、技術、市場等全方位的扶持。
●進口供應鏈，在全球范圍內，選取優質品牌和產品，彌補薄弱的國產供應鏈，以滿足用戶的消費升級需求。
二是“賦能”
金光磊表示易果的供應鏈能力要像U盤一樣，即插即用。
●首先是將生鮮能力，通過標準化和模塊化之后形成生鮮云。具體模塊包括：商品采購、冷鏈倉儲、客服、物流配送、品類規劃、大數據、市場營銷、IT支持、包裝加工等。
●其次建立多套中臺系統，分別對應五個不同的業態，以事業部的形式對接外部不同的渠道，應對不同類型式場景。
●最后，易果不僅是把自己的優勢賦能給合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿過來賦予另外的合作伙伴，形成一個真正的生態。
以下內容根據采訪整理：
線上和線下，以前是競爭關系，現在基本走向是融合。在易果看來這種融合狀態就是新零售。
前兩年風生水起的O2O其實是一次不太標準化的新零售，只是把線上線下關聯起來而已。現在的新零售，從阿里發出的信號來看，不單單是幫人跑腿的O2O，是真正意義的新零售。
在整個阿里的新零售體系里面，易果的作用是在生鮮品類切入，借助供應鏈優勢，提供商品采購、品類規劃、物流體系對接等多種服務為一體的一攬子工程。前端我們跟阿里系的合作，包括閃電購、釘釘、天貓等。阿里之外有蘇鮮生、海爾、小紅書、唯品會等。都是通過生鮮供應鏈去對接各個渠道。我們認為生鮮新零售完成線上線下融合之后，背后的軍火商，也就是提供彈藥的角色會很重要。
供應鏈是易果的優勢。生鮮電商在中國的12年發展，依然沒有得到爆發式增長。消費者日益增長、升級的生鮮需求，從商品和服務角度并沒有得到有效的匹配。根源在于“生鮮”而非“電商”。傳統生鮮鏈條上非標準化、非品牌化等問題，嚴重制約了行業的健康有序發展。
所以從今天開始我們要慢慢地把易果的“電商”標簽弱化，易果就是一家生鮮公司，我們會聚焦于供應鏈體系的搭建，用這個體系服務好我們的合作伙伴，從而服務好我們的客戶。
制定標準倒逼上游改革
現在易果有兩套供應鏈，一套是國產，一套是進口。
進口，就是接入全球資源。我們之前有一個觀點——在吃的問題上，中國的問題是人民日益增長的物質需求和落后生產力之間的矛盾。我們的做法是扶持國內，引進國外，不僅僅是商品，還有技術、經驗等。
在中國整個農業供應鏈還不是很發達的前提下，進口是一種補充，因為中國的消費升級趨勢還是很明顯的。
另一方面，我們會投入更大的資源和精力來做中國農業及國產供應鏈。
目前來看，中國的農業供應鏈比較薄弱，我們的做法是通過前端的需求量向后端輸出一些標準和要求，然后將上游農產品的質和量都拉動起來。
國內生鮮供應鏈條上存在非標準化、非品牌化的問題。過去，易果在自己的倉庫里做了大量的SKU標準化工作，所以今天，這項工作對我們來說已經不難了，但真正健康的流程是，SKU標準化應該在原產地或者貿易公司就已經完成，顯然上游在這方面還比較薄弱。
另外，國內鮮有像新西蘭佳沛、美國都樂、新奇士這樣的生鮮品牌。這些年比較成功的褚橙，也是因為褚時健這個人，是比較個別的案例，不具有普遍性。
因此易果正在建立一套馬克標準，來推動生鮮商品及農產品品牌化和標準化。馬克標準,即market standards，是在國家標準的基礎上，通過對消費者生鮮需求的梳理，形成的標準化體系。生鮮商品及農產品在進入流通領域之前，會經過國家標準的審核和監測，這通常是基于食品安全考慮的。在中國市場，衡量消費者滿意度的新鮮度標準長期被忽略。
易果代表的是市場，代表不同的需求方。比如精品超市，需要的是甜度15、果徑30厘米以上的橙子;一般的夫妻老婆店，對品質的要求就沒那么嚴苛;而線上電商，則可能需要一次性大量采購不同標準的產品。我們通過整合前端對品質、大小、產期、產地的需求，再輸出給上游，指導他們進行生產和種植，倒逼上游改進。
比如易果在雞蛋品類建立了一套“哈弗值”標準，通過清晰的數字來衡量保質期內雞蛋的新鮮度，哈弗數值將伴隨雞蛋存放天數的增長而遞減。現在有些高端雞蛋品牌打出“雞蛋生吃”的口號，其實是可實現的，這不是技術問題，還是新鮮問題，需要一個標準指導。
除了輸出標準，我們還成立了供應鏈扶持部門，對上游進行全方位扶持。我們和阿里一樣，會做一些布局，在上游的農產品領域，我們有專門做行業咨詢，比如大米和肉類品類，找到里面最大的公司，通過戰略合作的方式加強雙方聯系。種植和生產的事情自己去做并不是最合適的，對一些特別優質的資源，我們會采取更加高效的方式去做——戰略投資，在業務線拓展。
近幾年我們看到，國內生鮮在上游的發展已經有一些起色了。像新疆、云南、山東等地，已經有一些規模化的農場，從種植粗放的產品往個性化產品轉變，而且個別品類已經取得了技術領先，比如國產的藍莓，從個頭，口感都比進口的好，但整體上看還是沒有產業化、規模化。
所以，易果也在做一些自有品牌，一方面是自有資源的集中，就是說我們在原產地看到一些品類是有機會做成高附加值，但他們暫時缺乏這樣的能力，或者對市場沒有信心。第二個就是希望我們的消費者能夠享受到這樣高品質的東西，填補市場空白，用我們自有品牌的市場表現來拉動上游升級。
除此之外，我們還有一些別的手段。比如去年和一畝田合作的“柑橘選美大賽“。我們從全國幾萬家柑橘種植戶(或公司、合作社等)選出五十家，聯合第三方機構SGS(通標標準技術服務有限公司)專程赴柑橘產地進行土壤重金屬、農藥殘留、口感酸甜比等一系列檢測。最后選出十家，做了500份禮盒，每份有10個橙子，拿到天貓去賣，幾分鐘就賣掉了。在這個活動中農戶參與度很高，消費者參與度也很高。我們發現通過市場的力量可以鼓勵他們，讓他們看到一些希望。那么到了明年橙子季，易果將會從這10個優勝的供應商里面選擇合作伙伴。
綜上可以看出，易果打造供應鏈的做法就是從市場出發，基于用戶需求建立標準，輸出給上游，倒逼他們生產能夠滿足用戶需求的產品。
接下來，擺在易果面前的問題是，如何把供應鏈能力進行輸出。
做生鮮新零售的軍火商
剛提到易果未來是生鮮新零售的軍火商，是提供槍支彈藥的。
今天及未來我們不光光是服務這些生鮮電商，我們也在服務海爾、唯品會、小紅書等不同的渠道，那怎樣服務他們，就跟阿里說的一樣，要賦能給他們。
所以在此之前我們還有一種說法叫”U盤“，就是說易果的供應鏈能力要像U盤一樣，即插即用。
過往我們攜手天貓超市將易果的供應鏈培養大，未來把我們的供應鏈體系變成一套解決方案。真正的做一個U盤，對任何一種業態都能提供一攬子服務。比如說如果一家在線旅游平臺也想來湊新零售的熱鬧，賣全世界各地的美食，但是他只有流量，也不可能去自建供應鏈，怎么辦，找我們就能實現。
為了實現這個目標，易果將生鮮能力，通過標準化和模塊化之后形成了生鮮云。具體模塊包括：商品采購、冷鏈倉儲、客服、物流配送、品類規劃、大數據、市場營銷、IT支持、包裝加工等。
易果倉儲
這些模塊化的能力，是沒有辦法直接輸出的。所以我們形成了多套中臺系統，分別對應五個不同的業態，以事業部的形式對接外部不同的渠道，應對不同類型式場景。比如說，對接天貓這樣大流量平臺或者戰略合作伙伴，提供的是B2C一站式購齊的方案，一系列的商品套餐和一部分冷鏈物流。這是我們起家的業務。另如面向O2O場景化的渠道，比如釘釘、閃電購、餓了么等。我們也有相應模塊化的生鮮能力，賦能到這些渠道。
易果通過不同的中臺把自己的優勢賦能給合作伙伴，也可以把合作伙伴的能力拿過來賦予另外的合作伙伴，比如把釘釘的流量導給線下的零售商，把線下零售商的貨賦能給天貓。當真正形成一個阿里系新零售生態，我們在中間就是提供解決方案，串聯這些資源，大家的目標都是消費者。
在這個體系里面，我們肯定有所為有所不為，核心就是把供應鏈能力做扎實，然后在前端摸索出更多賦能的解決方案。上游我們不會去開果園種樹，也不會去養牛。
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本文來源： 易果生鮮金光磊：要做生鮮新零售的“軍火商
