經過多年的發展，京客隆采取新建、租賃、加盟和托管等多種形式迅速擴大企業規模，并依托京客隆品牌優勢，形成了區域購物中心、大賣場、綜合超市、便利店四種經營業態統籌發展態勢。
京京客隆商業集團股份有限公司信息開發部主任張勛軍說：“評估項目價值就要‘算賬’，在項目管理中這是非常必要的一步。”
“投入建設之前一定要算賬，要問自己幾個問題：做這件事情有沒有效益？是有短期效益？還是會對未來產生長遠的影響？不想清楚這幾個問題，你的賬是算不明白的，也就意味著你所要投入建設的項目沒法評估。”北京京客隆商業集團股份有限公司信息開發部主任張勛軍這樣說道。
我們不禁要好奇，這位大學主攻計算機應用，后來又掌握國際項目管理方法的信息化主管，怎么張嘴卻是“算賬”的理論，什么時候信息化主管也關心上財務了呢？想知道答案，這不得不從北京京客隆商業集團股份有限公司（以下簡稱京客隆）的信息化建設說起。因為，張勛軍認為，實踐里面才能得到真正的答案。
算清主導權
據介紹，早在1995年京客隆就確定了以連鎖經營為主的經營業態，并且在門店部署了系統，但受限于技術手段，當時各個門店的運營都是單店模式，1999年才實現了聯網運營。當時，在信息技術的主導下，信息部門對業務部門提出了四點要求，分別是統一配送；統一采購；統一價格；統一結算。后來又根據實際情況進行了系統的升級，建立了京客隆一套整體的信息系統。
“特別要指出的是當年我們搭建的ERP系統，經歷了三個階段的升級，包括增加了卡運營系統，部署供應鏈系統，完善生鮮配送和干貨配送系統。直到今天這整套系統還發揮著重要的作用”。張勛軍說道。由此來看，這位信息化主管的賬還是算清楚了，因為這套系統的搭建，不僅滿足了當時的業務需求，還對未來十幾年的業務發展起到了關鍵作用，這個項目確實達到了預期的效果。
張勛軍介紹，經過多年的發展，京客隆采取新建、租賃、加盟和托管等多種形式迅速擴大企業規模，并依托京客隆品牌優勢，形成了區域購物中心、大賣場、綜合超市、便利店四種經營業態統籌發展態勢。與此同時，業務開始轉向企業的主導地位，并不再是以技術驅動業務的時代了。
據了解，京客隆業務驅動技術的時代開始于2006年，“原來一直是技術拉動著業務，后來業務需求變得越來越旺盛，業務人員在深入了解系統本身的運行規律和模式之后，就開始尋找支撐業務部門的各類技術應用。例如‘零錢包’的應用，實際上在超市購物的人都有過這樣的經歷，就是找零錢，一方面，超市工作人員需要定期到銀行換零錢，然后在顧客購物需要找零錢時，把零錢找給顧客；另一方面，顧客需要等候這個找零錢的時間，特別是一些硬幣，收納起來并不方便。對此，我們在會員卡中增加了‘零錢包’的功能應用，其中分為10元以下和1元以下的存零分級，顧客可以自行選擇開通”。
具體是怎么操作的呢？張勛軍進一步補充：“比如，顧客購物消費了49.1元，顧客支付50元，另外的0.9元就不找給顧客了，會存在會員卡中，下次購物的時候顧客消費的部分錢數，收銀員可以從顧客會員卡里積累的錢中扣除，這樣就省去了雙方處理零錢的麻煩”。
雖然張勛軍一直強調，“零錢包”的應用只是基于業務做的一小部分創新，但說起來簡單，做起來難，理清技術主導還是業務主導并不是一件容易的事情。信息化主管必須有這方面的敏感度，一方面需要前瞻性地去發現技術給業務帶來的變革；另一方面，還需要和業務部門多溝通、交流，引導信息技術部門不斷創新，支撐業務往前走，這就難怪張勛軍總是要“算賬”了。
一本難做的賬
做好零售企業的信息化建設，不僅要時刻明確自己的主導地位，還要對行業特點有深刻的理解。張勛軍認為，零售企業是直接面對消費市場的，必須保持時刻的敏感，“零售企業不像制造業，總體來看，制造業的工藝流程和產品設計相對來說是比較穩定的，因為它并不是直接面對一個多變的市場，而我們零售行業最大的問題是直接面對消費者，消費者的消費習慣、消費觀念都是動態的，我們要做好零售，就必須最大限度地去捕獲消費者的思維習慣、需求動向，然后不停的想辦法滿足消費者”。
具體到超市的特點看，消費者需求的多變反映地特別強烈。比如需求“吃”就一個字，“穿”就一個字，“用”就一個字，但這其中包含了成千上萬的選擇。所以做零售行業的信息化，特別是負責企業ERP的人，必須要了解企業本身的業務運營，因為很多企業的業務運營規則都是通過系統來實現的。
張勛軍介紹，熟悉業務流程是信息化人員的必備能力。以配送為例，IT人員必須清楚整個物流規劃，包括細分到哪個地方擺多少貨架，收貨的時候如何應收更方便等等，“作為信息主管，我不會說從技術角度去指導，而是傳遞業務價值。比如，你原來做一項工作需要5個人，花8個小時，通過技術手段優化后，我告訴他同樣的工作只需要2個人，花6個小時，這就是效率提升。當然講完業務還不算，還要有技術手段來保證，包括技術方案中系統構架如何搭建，哪種技術更加穩健，在投資規劃上哪種組合更加合理等”。
算不清的賬
近幾年隨著電子商務的火熱，不少傳統零售企業也開始向電子商務布局，對此，張勛軍又持什么觀點呢？他表示，這個問題京客隆內部討論了至少有8年以上，但是一直沒有動手來做這件事情。為什么呢？
張勛軍認為，這件事主體的原因是電商的經營方式和傳統零售運作的方式有很多區別，雖然二者都是針對顧客賣商品，但是實際的方法是完全不一樣的，“我們并沒有互聯網體系的方法、思路，所以沒有做；另外，現在的純電子商務企業，包括京東、1號店等，總體上來說，都沒有實現盈利。而傳統零售行業大多數時候是比較穩重的，秉承一步一步推進的理念，要實現盈利。雖然目前電子商務企業對零售的沖擊很大，但主要是針對百貨、日化這種標準化商品，而類似生鮮這些東西，大多數人還是走超市的這種渠道”。
那么，對于現在很多傳統零售企業談的O2O（線上線下整合）戰略，張勛軍也是如此“算賬”嗎？張勛軍認為，針對于京客隆這樣的超市，O2O并沒有什么意義，“顧客到你超市來買醬油、醋，還拿著手機掃描價格，很多人還是沒有這樣的購物習慣的，但是百貨類的消費者就會有很大的需求，所以說對于O2O這種服務策略，對于百貨的影響比我們超市的影響要大很多”。
其實，要實現線上線下經營，需要考慮的問題還很多，除了前端的展示部分，后端的物流體系如何做改變，都需要信息化主管來考慮。張勛軍介紹，對于連鎖超市來說，都是大規模的揀貨，并非針對個人的配送，所以憑借現在的撿貨物流體系是無法達到的，“要解決這個問題，其實也很簡單，我們也有自己的便利店，把我們的便利店作為提貨點，我馬上就能夠做到O2O，而且物流費用肯定比京東的物流費用低，但終究對整個物流有一個很大的變動”。
綜合來看，張勛軍衡量的是值不值的問題，他一直在算這筆賬。他認為，現在的物流體系，工作人員揀貨是把所有門店的貨物揀出來，京客隆一共有264家店，工作人員揀貨的時候就揀264家的。但是，如果實現線上線下交易的話，例如有1000個人選擇貨品，工作人員需要從物流中心揀1000個人的貨品出來，那么這1000個人的提貨點分到哪兒，怎么配送，包括這中間有多大的成本投入，賣了這1000撿貨品，超市會掙多少錢等，這中間一系列的過程和相關問題都沒有想好，這個投入產出比很難預料，這個賬目前也是算不過來的。
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本文來源： 京客隆張勛軍:CIO要當好“算賬”先生
