萬達(dá) 電商 由萬達(dá)主導(dǎo)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解不夠

　　

對(duì)于王健林來說，之前萬達(dá)的成功固然有商業(yè)模式和營(yíng)運(yùn)的能力，但也有商業(yè)地產(chǎn)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)存在，就是核心的地段和穩(wěn)定的人流，雖然后期萬達(dá)的很多商業(yè)地產(chǎn)開始在偏遠(yuǎn)地區(qū)建設(shè)，但對(duì)比中國(guó)蓬勃發(fā)展的線下消費(fèi)能力來說，依然是有穩(wěn)定人流支持。而這一點(diǎn)在網(wǎng)上卻并不能簡(jiǎn)單復(fù)制，一個(gè)域名與另一個(gè)域名是相互平等的，只有通過品牌宣傳，入口引導(dǎo)和用戶粘性培養(yǎng)，才能讓域名成為穩(wěn)定的流量入口，而這一點(diǎn)恰恰是最難。

　　

在材料中也可以看到，王健林早期的理解僅是簡(jiǎn)單的會(huì)員多，流量多就好了，雖然后來他開始明白優(yōu)勢(shì)流量與會(huì)員多并無絕對(duì)關(guān)系，但習(xí)慣了大鳴大放的萬達(dá)是否能夠適應(yīng)精耕細(xì)作的互聯(lián)網(wǎng)模式，還是一個(gè)問號(hào)。另外，逛萬達(dá)商場(chǎng)是隨著綜合Mall的逐步流行慢慢累積出來的用戶習(xí)慣，與網(wǎng)上的消費(fèi)行為并不是絕對(duì)關(guān)聯(lián)，因此萬達(dá) 電商 是否有這個(gè)魄力和耐心去培養(yǎng)和累積用戶習(xí)慣是一個(gè)是否巨大的挑戰(zhàn)，人們用了將近5年的時(shí)間才習(xí)慣使用淘寶，而萬達(dá) 電商 是從零起步。

　　

萬達(dá)過于強(qiáng)勢(shì)

　　

對(duì)于萬達(dá) 電商 的合作來說，萬達(dá)占優(yōu)，70%的絕對(duì)控制權(quán)決定了它在體系中所扮演的角色是核心的，而他所付出的資源對(duì)于騰訊和百度來說并不是具有顛覆性的，鑒于用戶在三家公司所享受的服務(wù)原本就互不相關(guān)，因此萬達(dá) 電商 所能帶來的好處是否能夠帶給騰訊和百度切實(shí)的好處還是一個(gè)變數(shù);對(duì)于騰訊而言，它擁有者最直接的用戶入口和界面，同時(shí)它通過投資華僑城等線下商家已經(jīng)開始做了O2O的部分嘗試。

　　

而對(duì)于萬達(dá) 電商 它愿意投入多少資源和精力是另一個(gè)變數(shù);就百度而言，大數(shù)據(jù)實(shí)際上指的就是用戶的搜索數(shù)據(jù)，而要與萬達(dá) 電商 結(jié)合，勢(shì)必需要與萬達(dá)的線下數(shù)據(jù)進(jìn)行打通，而萬達(dá)線下的數(shù)據(jù)搜集能力還未可知，而且萬達(dá)是否真的敢于將這些數(shù)據(jù)完全共享給合作方也是一個(gè)未知數(shù)，一旦這種合作各自存在保守和顧忌，就很容易變成一場(chǎng)鬧劇。

　　

統(tǒng)一的積分界面存在風(fēng)險(xiǎn)

　　

騰訊擁有中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最全的用戶賬戶體系，這是其安身立命的根本，而如果要按照材料中所說的方式進(jìn)行合作，勢(shì)必要將這個(gè)體系半開放給合作伙伴，以便進(jìn)行監(jiān)控和分析。但如果分析能力又是百度提供，勢(shì)必會(huì)造成用戶信息的外泄，而騰訊與百度雖然不是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但雙方在很多領(lǐng)域依然存在重合，騰訊是不會(huì)愿意將這種信息暴露給百度這種級(jí)別的對(duì)手。以此類推，如果要想將用戶在線上和線下做統(tǒng)一界面的跟蹤和處理，是做一套新的用戶體系從零開始，還是能夠達(dá)成合作共識(shí)，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不是短期能夠解決的。

　　

萬達(dá) 電商 的服務(wù)體系本身存在諸多障礙

　　

按照王健林的算盤來看，他所描繪的藍(lán)圖必然是兩級(jí)互通，用戶消費(fèi)行為統(tǒng)一的樣子：線上的用戶因?yàn)檫M(jìn)行了搜索(百度)或是經(jīng)常路過某個(gè)商戶(百度地圖)或是關(guān)注了某個(gè)商戶(騰訊微信)或是提到了某個(gè)商品(騰訊QQ)，就會(huì)通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，利用精準(zhǔn)推薦，將其感興趣的商品或是服務(wù)通過移動(dòng)端的產(chǎn)品(微信、百度地圖、QQ)等推送到用戶，并引導(dǎo)用戶通過線下購(gòu)買或是接收服務(wù)完成消費(fèi)，再利用積分體系將用戶的行為量化以及粘性化，提高用戶反復(fù)消費(fèi)的意愿和能力;

　　

而同時(shí)，線下用戶在商戶中進(jìn)行的購(gòu)物和瀏覽行為會(huì)通過萬達(dá)商場(chǎng)統(tǒng)一搭建的行為采集設(shè)備進(jìn)行收集，通過對(duì)用戶行為的分析提高商戶引導(dǎo)用戶消費(fèi)的能力，從而達(dá)到王健林所說的賣數(shù)據(jù)給商戶，另外針對(duì)線上廣告和宣傳的效果也可以嘗試進(jìn)行用戶跟蹤，這些數(shù)據(jù)也可以作為產(chǎn)品賣給商家進(jìn)行營(yíng)銷優(yōu)化。整套體系看上去很美，但有如下障礙：

　　

1)萬達(dá)商城的代表能力依然存在局限，尤其對(duì)于一些大型連鎖客戶，萬達(dá)商城的用戶數(shù)據(jù)并不具備普適代表性，客戶未必買單;

　　

2)線上與線下數(shù)據(jù)的打通目前并沒有很好的樣本，尤其是線下數(shù)據(jù)目前可搜集的主要是購(gòu)買行為，更加前端的瀏覽和挑選行為目前還無法跟蹤，數(shù)據(jù)具有局限性;

　　

3)商戶的購(gòu)買數(shù)據(jù)是否愿意同步給萬達(dá)也是個(gè)未知數(shù)，因?yàn)楹芏噙B鎖商戶并不只是在萬達(dá)有分店，數(shù)據(jù)的不完整勢(shì)必造成價(jià)值縮水，而商戶自身也存在對(duì)數(shù)據(jù)的敏感度的顧慮;

　　

4) 用戶是逐利的，簡(jiǎn)單的積分體系是否能夠增強(qiáng)線下的用戶粘性還未可知;

　　

線上和線下模式的相互矛盾

　　

萬達(dá) 電商 所面對(duì)的最主要的對(duì)手是阿里巴巴的淘寶和天貓，在隨著物流業(yè)的越來越發(fā)達(dá)，用戶的試用行為和購(gòu)買行為的分離會(huì)越來越明顯，這其中萬達(dá)線下商城由于存在高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和店鋪?zhàn)饨穑赡苈郎S為體驗(yàn)，而用戶的購(gòu)買行為轉(zhuǎn)而變成天貓，這是萬達(dá)、騰訊和百度所不愿看到的，但這又是萬達(dá)的立足根本，這一點(diǎn)在蘇寧 電商 的轉(zhuǎn)變中可以看出來，線上的增加會(huì)影響線下的銷量。

　　

隨著年輕人越來越成為消費(fèi)的主力，以前習(xí)慣于商店購(gòu)物的一代會(huì)慢慢退出舞臺(tái)，這個(gè)時(shí)候萬達(dá)線下很有可能會(huì)淪為餐飲、影視為主的局面，而這些又與點(diǎn)評(píng)存在競(jìng)爭(zhēng)，騰訊在其中所扮演的角色就會(huì)比較尷尬了。因此如果不解決線上和線下的天然矛盾，萬達(dá) 電商 的路還要探索很久。