百威 也曾是跨越劫難、扭轉乾坤的高手。
在企業(yè)發(fā)展史上，每家企業(yè)從創(chuàng)立之初，都要經(jīng)歷市場動蕩、對手夾擊、消費者變化等種種危機和劫難，IBM、GE、三星、強生、GUCCI、同仁堂、上海家化都歷經(jīng)多次涅槃，“啤酒之王” 百威 (Budweiser)也不例外。
2008年，132歲高齡的 百威 被英博集團收購，結束了自己在安海斯-布希家族手中的王朝統(tǒng)治，取而代之的是新品牌“英博 百威 ”。
布希家族執(zhí)掌下的 百威 已經(jīng)不復存在，但這段歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)、占領著美國啤酒市場一半的份額的百年基業(yè)，仍值得當下每一個企業(yè)從中獲得警醒。它曾經(jīng)深刻的憂患意識、靈活的自我變革、高超的營銷手段，常常使其在危機中虎口脫險、置之死地而后生。
劫難之一：禁酒令來襲的生死關頭
應對戰(zhàn)略：多元化發(fā)展，變身私釀業(yè)的庫房
1876年，德裔移民阿道弗斯·布希(Adolphus Busch)在圣路易斯創(chuàng)辦了安海斯-布希啤酒公司(Anheuser-Busch，簡稱A-B公司)，正遇到了啤酒在美國的鼎盛時期。在其他的釀酒商競相購買沙龍、窮奢極欲地享受“和平歲月”時，他通過挖掘新的釀酒技術、沿著鐵路沿線建造冰屋、入股酒館實現(xiàn)產(chǎn)品壟斷……使 百威 成為美國第一個全國性的啤酒品牌。
好景不長，1917年美國國會通過了“憲法第十八修正案”，在全國范圍內(nèi)禁止酒精飲料的銷售， 百威 的營業(yè)岌岌可危。
在其他品牌逆來順受之時，A-B選擇將業(yè)務擴張到與釀酒相關的其它產(chǎn)品，包括冷柜、冰激凌、非酒精類飲料、麥芽糖漿和面包酵母等。而它們當中，不乏民間自釀酒貿(mào)易的重要原料，A-B幾乎成為了“美利堅私釀行業(yè)的最大供應庫房 ”。
同時， 百威 的二代領導者——老奧古斯特(August A.)，竭盡所能地表明自己的愛國之心，并將 百威 啤酒宣傳成一種溫馨健康的“現(xiàn)代化的飲品”，與令人脾氣暴躁的威士忌劃清界限。即便啤酒城圣路易斯的失業(yè)率達到了30%，他依然堅持給全部工人發(fā)放工資。1930 年，他印制了一本名為《致全美人民的公開信》的宣傳冊，表示使啤酒產(chǎn)業(yè)再次合法化，會令120萬美國人重新獲得崗位，為農(nóng)民、礦工、鐵路工人增加收入，為政府每年帶來近5億美元的稅收，引發(fā)政界的軒然大波。
1933 年，美國國會宣布禁酒壽終正寢。這段動亂成就了A-B公司，因為它的對手幾乎全部消亡殆盡，市場上能與 百威 抗衡的品牌寥寥無幾。
劫難之二：大蕭條中遭遇嚴苛政令
應對戰(zhàn)略：巧妙營銷，不推啤酒推美國
復蘇和回暖只是短暫的。隨后取代禁酒令的，是美國國會制定的新規(guī)章——禁止釀酒商持有零售行業(yè)的任何股份，只能將酒直接賣給獨立經(jīng)銷商，再由后者售賣給酒館和餐廳。曾令 百威 功成名就的銷售手段都不再合法，A-B公司必須建立起覆蓋數(shù)百家經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡，并向他們支付傭金。
1937年摧殘美國經(jīng)濟的大蕭條來臨，啤酒的聯(lián)邦貨物稅也隨之瘋漲，在重重壓力之下，眾多啤酒公司面臨財政赤字，或出現(xiàn)產(chǎn)能過剩， 百威 的釀造部門也在持續(xù)虧損。
此時，第三代領導者小奧古斯特(August Jr.)將目光鎖向營銷運動。這次他們的目標不再是自家的啤酒，而是“將美國推銷給美國人民”，試圖平緩經(jīng)濟恐懼、幫助人們恢復對政府的信任。小奧古斯特喊出了“我們的挑戰(zhàn)遠比出售啤酒重大，遠比賺取利潤有意義!”的口號，而廣告宣傳中既沒有 百威 的產(chǎn)品，也沒有對其品質(zhì)贊揚的文字。
其實，愛國廣告的背后依然深有目的—— 百威 發(fā)現(xiàn)，有自信的在職者比惶然的失業(yè)者更愛喝啤酒。
最終，A-B公司在1938年賣出200多萬桶啤酒，銷量增長了173%。近20年來，釀造部門首次實現(xiàn)了盈利。
劫難之三：失去行業(yè)第一寶座
應對戰(zhàn)略：情感營銷、擴寬銷售渠道
第二次世界大戰(zhàn)為美國贏來了崛起的契機，也為啤酒業(yè)帶來了久違的春天。但A-B公司的銷量雖然連續(xù)上漲，但是卻在激烈的市場競爭中跌出行業(yè)榜首地位。
這對于常說 “第二名算什么”的 百威 來說，顯然無法忍受。1953年，小奧古斯特做出了他一生“最重要的決定”——買下了圣路易斯紅雀棒球隊。
這只驍勇善戰(zhàn)、多次在國家和世界級比賽中拔得頭籌的隊伍，被圣路易斯人民視為英雄。當時紅雀棒球隊的老板遇到了財務困難，并因逃稅被判監(jiān)禁15個月，球隊隨時有可能被賣給外地買家。
小奧古斯特其實對棒球運動并不感興趣，但是他認為“紅雀隊的發(fā)展將為公司的前景帶來不可估量的好處”。果然不出所料，收購交易完成后，當天報紙就刊發(fā)了 “布希家族挽救了圣路易斯的紅雀們!”的頭條新聞。A-B公司因此獲得了紅雀隊的賽事轉播權，主持人和嘉賓經(jīng)常在電視中啜飲著 百威 啤酒，而紅雀隊的主場——體育人球場幾乎變成一座巨大的露天酒館，在悶熱的炎夏觀看2~3小時球賽的3萬名觀眾，需要 百威 啤酒來給他們的激情降溫。
就在當年， 百威 重回行業(yè)冠軍的位置，出售啤酒總量達670萬桶，超出第二名150萬桶。
劫難之四：老齡化帶來的消費低潮
應對戰(zhàn)略：開發(fā)新市場，瞄準年輕消費者
美國人對啤酒永不饜足的熱情，終于在1980年代冷卻了下來。
第四代領導者奧古斯特三世(August III)，很早就預見了這種增長滯緩的轉折：隨著人口老齡化的到來，啤酒銷量將陷入平淡。因此，A-B公司從1970年代末期開始，又試圖通過多元化經(jīng)營扭轉局勢。
A-B推出了鷹牌食品(Eagle Snacks)來售賣咸味零食、通過收購美國第二大烘焙食品公司坎貝爾-塔格特有限公司(Campbell Taggart， Inc.)創(chuàng)立面包品牌，并把目光投向了紅酒市場、成立A-B飲品集團，甚至開發(fā)主題公園和度假地業(yè)務。
然而，由于銷售體系今非昔比，這次的戰(zhàn)略轉型使分銷商們應接不暇，亂了陣腳，A-B飲品集團在1984-1987年間，除了財務赤子一無所得，紅酒、面包、礦泉水、游輪等業(yè)務也在幾年間就灰飛煙滅。
好在A-B及時做出了反應，將目光重新聚焦于核心的啤酒業(yè)務，并瞄準到更為年輕的消費群體——21-24歲的年輕人，而非傳統(tǒng)的25-44歲的職業(yè)人士。他們打造了“天生派對動物”英國斗牛梗的廣告形象，這種戲謔式的宣傳方式在年輕消費群體中引起巨大轟動。雖然美國人對啤酒的消費整體正在下滑，但是他們喝掉的 百威 淡啤卻在不斷增加。
劫難之五：國際化市場出現(xiàn)新變化
應對戰(zhàn)略：擴張非核心品牌，但已無力回天
20世紀末，無人看好的 百威 淡啤，銷量躍居全球市場首位，老品牌 百威 屈身第二，而該公司在國際市場上的主推產(chǎn)品卻是 百威 ——這看上去似乎并不危險，但其實A-B已經(jīng)無法預測和掌控消費市場出現(xiàn)的新變化。
2002 年，當奧古斯特四世(August IV)被任命為釀酒業(yè)務總裁、準備開啟一把手的接班計劃時，那些獲獎無數(shù)、功德無量的電視廣告雖也無法讓產(chǎn)品銷量繼續(xù)增長。
為了扭轉這一被動形勢，奧古斯特四世也開始推行擴張計劃，他專門成立了一家子公司生產(chǎn)和推廣烈酒品牌，并削減傳統(tǒng) 百威 的預算。但是事與愿違，一方面，新的烈酒業(yè)務無法與市場上業(yè)已存在的經(jīng)典品牌相抗衡，另一方面造成了A-B內(nèi)部的惡性競爭。2005年，A-B 的酒水總銷量下跌200多萬桶，公司凈利潤暴跌將近18%。而此時，A-B公司保持了多年的行業(yè)老大位置，被比利時啤酒巨頭英博集團奪走。
2008年，A-B公司接受了這位新老大的收購，放棄了自己的經(jīng)營權和一半獨立權，成為英博集團的全資子公司。由此，布希家族退出了自己一手創(chuàng)辦并名噪多時的啤酒行業(yè)。
曾經(jīng)的 百威 ，是跨越劫難、扭轉乾坤的高手，但是在它后半段的生命中，它似乎只學會了效仿營銷手段和復制先前經(jīng)驗，卻忽視了觀察和剖析新市場的巨變。一旦新的危機浪潮來臨，沒有可以應戰(zhàn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，啤酒王朝的百年基業(yè)也只能就此葬送。
在企業(yè)發(fā)展史上，每家企業(yè)從創(chuàng)立之初，都要經(jīng)歷市場動蕩、對手夾擊、消費者變化等種種危機和劫難，IBM、GE、三星、強生、GUCCI、同仁堂、上海家化都歷經(jīng)多次涅槃，“啤酒之王” 百威 (Budweiser)也不例外。
2008年，132歲高齡的 百威 被英博集團收購，結束了自己在安海斯-布希家族手中的王朝統(tǒng)治，取而代之的是新品牌“英博 百威 ”。
布希家族執(zhí)掌下的 百威 已經(jīng)不復存在，但這段歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)、占領著美國啤酒市場一半的份額的百年基業(yè)，仍值得當下每一個企業(yè)從中獲得警醒。它曾經(jīng)深刻的憂患意識、靈活的自我變革、高超的營銷手段，常常使其在危機中虎口脫險、置之死地而后生。
劫難之一：禁酒令來襲的生死關頭
應對戰(zhàn)略：多元化發(fā)展，變身私釀業(yè)的庫房
1876年，德裔移民阿道弗斯·布希(Adolphus Busch)在圣路易斯創(chuàng)辦了安海斯-布希啤酒公司(Anheuser-Busch，簡稱A-B公司)，正遇到了啤酒在美國的鼎盛時期。在其他的釀酒商競相購買沙龍、窮奢極欲地享受“和平歲月”時，他通過挖掘新的釀酒技術、沿著鐵路沿線建造冰屋、入股酒館實現(xiàn)產(chǎn)品壟斷……使 百威 成為美國第一個全國性的啤酒品牌。
好景不長，1917年美國國會通過了“憲法第十八修正案”，在全國范圍內(nèi)禁止酒精飲料的銷售， 百威 的營業(yè)岌岌可危。
在其他品牌逆來順受之時，A-B選擇將業(yè)務擴張到與釀酒相關的其它產(chǎn)品，包括冷柜、冰激凌、非酒精類飲料、麥芽糖漿和面包酵母等。而它們當中，不乏民間自釀酒貿(mào)易的重要原料，A-B幾乎成為了“美利堅私釀行業(yè)的最大供應庫房 ”。
同時， 百威 的二代領導者——老奧古斯特(August A.)，竭盡所能地表明自己的愛國之心，并將 百威 啤酒宣傳成一種溫馨健康的“現(xiàn)代化的飲品”，與令人脾氣暴躁的威士忌劃清界限。即便啤酒城圣路易斯的失業(yè)率達到了30%，他依然堅持給全部工人發(fā)放工資。1930 年，他印制了一本名為《致全美人民的公開信》的宣傳冊，表示使啤酒產(chǎn)業(yè)再次合法化，會令120萬美國人重新獲得崗位，為農(nóng)民、礦工、鐵路工人增加收入，為政府每年帶來近5億美元的稅收，引發(fā)政界的軒然大波。
1933 年，美國國會宣布禁酒壽終正寢。這段動亂成就了A-B公司，因為它的對手幾乎全部消亡殆盡，市場上能與 百威 抗衡的品牌寥寥無幾。
劫難之二：大蕭條中遭遇嚴苛政令
應對戰(zhàn)略：巧妙營銷，不推啤酒推美國
復蘇和回暖只是短暫的。隨后取代禁酒令的，是美國國會制定的新規(guī)章——禁止釀酒商持有零售行業(yè)的任何股份，只能將酒直接賣給獨立經(jīng)銷商，再由后者售賣給酒館和餐廳。曾令 百威 功成名就的銷售手段都不再合法，A-B公司必須建立起覆蓋數(shù)百家經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡，并向他們支付傭金。
1937年摧殘美國經(jīng)濟的大蕭條來臨，啤酒的聯(lián)邦貨物稅也隨之瘋漲，在重重壓力之下，眾多啤酒公司面臨財政赤字，或出現(xiàn)產(chǎn)能過剩， 百威 的釀造部門也在持續(xù)虧損。
此時，第三代領導者小奧古斯特(August Jr.)將目光鎖向營銷運動。這次他們的目標不再是自家的啤酒，而是“將美國推銷給美國人民”，試圖平緩經(jīng)濟恐懼、幫助人們恢復對政府的信任。小奧古斯特喊出了“我們的挑戰(zhàn)遠比出售啤酒重大，遠比賺取利潤有意義!”的口號，而廣告宣傳中既沒有 百威 的產(chǎn)品，也沒有對其品質(zhì)贊揚的文字。
其實，愛國廣告的背后依然深有目的—— 百威 發(fā)現(xiàn)，有自信的在職者比惶然的失業(yè)者更愛喝啤酒。
最終，A-B公司在1938年賣出200多萬桶啤酒，銷量增長了173%。近20年來，釀造部門首次實現(xiàn)了盈利。
劫難之三：失去行業(yè)第一寶座
應對戰(zhàn)略：情感營銷、擴寬銷售渠道
第二次世界大戰(zhàn)為美國贏來了崛起的契機，也為啤酒業(yè)帶來了久違的春天。但A-B公司的銷量雖然連續(xù)上漲，但是卻在激烈的市場競爭中跌出行業(yè)榜首地位。
這對于常說 “第二名算什么”的 百威 來說，顯然無法忍受。1953年，小奧古斯特做出了他一生“最重要的決定”——買下了圣路易斯紅雀棒球隊。
這只驍勇善戰(zhàn)、多次在國家和世界級比賽中拔得頭籌的隊伍，被圣路易斯人民視為英雄。當時紅雀棒球隊的老板遇到了財務困難，并因逃稅被判監(jiān)禁15個月，球隊隨時有可能被賣給外地買家。
小奧古斯特其實對棒球運動并不感興趣，但是他認為“紅雀隊的發(fā)展將為公司的前景帶來不可估量的好處”。果然不出所料，收購交易完成后，當天報紙就刊發(fā)了 “布希家族挽救了圣路易斯的紅雀們!”的頭條新聞。A-B公司因此獲得了紅雀隊的賽事轉播權，主持人和嘉賓經(jīng)常在電視中啜飲著 百威 啤酒，而紅雀隊的主場——體育人球場幾乎變成一座巨大的露天酒館，在悶熱的炎夏觀看2~3小時球賽的3萬名觀眾，需要 百威 啤酒來給他們的激情降溫。
就在當年， 百威 重回行業(yè)冠軍的位置，出售啤酒總量達670萬桶，超出第二名150萬桶。
劫難之四：老齡化帶來的消費低潮
應對戰(zhàn)略：開發(fā)新市場，瞄準年輕消費者
美國人對啤酒永不饜足的熱情，終于在1980年代冷卻了下來。
第四代領導者奧古斯特三世(August III)，很早就預見了這種增長滯緩的轉折：隨著人口老齡化的到來，啤酒銷量將陷入平淡。因此，A-B公司從1970年代末期開始，又試圖通過多元化經(jīng)營扭轉局勢。
A-B推出了鷹牌食品(Eagle Snacks)來售賣咸味零食、通過收購美國第二大烘焙食品公司坎貝爾-塔格特有限公司(Campbell Taggart， Inc.)創(chuàng)立面包品牌，并把目光投向了紅酒市場、成立A-B飲品集團，甚至開發(fā)主題公園和度假地業(yè)務。
然而，由于銷售體系今非昔比，這次的戰(zhàn)略轉型使分銷商們應接不暇，亂了陣腳，A-B飲品集團在1984-1987年間，除了財務赤子一無所得，紅酒、面包、礦泉水、游輪等業(yè)務也在幾年間就灰飛煙滅。
好在A-B及時做出了反應，將目光重新聚焦于核心的啤酒業(yè)務，并瞄準到更為年輕的消費群體——21-24歲的年輕人，而非傳統(tǒng)的25-44歲的職業(yè)人士。他們打造了“天生派對動物”英國斗牛梗的廣告形象，這種戲謔式的宣傳方式在年輕消費群體中引起巨大轟動。雖然美國人對啤酒的消費整體正在下滑，但是他們喝掉的 百威 淡啤卻在不斷增加。
劫難之五：國際化市場出現(xiàn)新變化
應對戰(zhàn)略：擴張非核心品牌，但已無力回天
20世紀末，無人看好的 百威 淡啤，銷量躍居全球市場首位，老品牌 百威 屈身第二，而該公司在國際市場上的主推產(chǎn)品卻是 百威 ——這看上去似乎并不危險，但其實A-B已經(jīng)無法預測和掌控消費市場出現(xiàn)的新變化。
2002 年，當奧古斯特四世(August IV)被任命為釀酒業(yè)務總裁、準備開啟一把手的接班計劃時，那些獲獎無數(shù)、功德無量的電視廣告雖也無法讓產(chǎn)品銷量繼續(xù)增長。
為了扭轉這一被動形勢，奧古斯特四世也開始推行擴張計劃，他專門成立了一家子公司生產(chǎn)和推廣烈酒品牌，并削減傳統(tǒng) 百威 的預算。但是事與愿違，一方面，新的烈酒業(yè)務無法與市場上業(yè)已存在的經(jīng)典品牌相抗衡，另一方面造成了A-B內(nèi)部的惡性競爭。2005年，A-B 的酒水總銷量下跌200多萬桶，公司凈利潤暴跌將近18%。而此時，A-B公司保持了多年的行業(yè)老大位置，被比利時啤酒巨頭英博集團奪走。
2008年，A-B公司接受了這位新老大的收購，放棄了自己的經(jīng)營權和一半獨立權，成為英博集團的全資子公司。由此，布希家族退出了自己一手創(chuàng)辦并名噪多時的啤酒行業(yè)。
曾經(jīng)的 百威 ，是跨越劫難、扭轉乾坤的高手，但是在它后半段的生命中，它似乎只學會了效仿營銷手段和復制先前經(jīng)驗，卻忽視了觀察和剖析新市場的巨變。一旦新的危機浪潮來臨，沒有可以應戰(zhàn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略，啤酒王朝的百年基業(yè)也只能就此葬送。
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本文來源： 百威：百年遭遇五次生死劫
