消費者的便捷性需求是便利店這種業態的生存根基，因為淘寶永遠無法滿足你半夜走在路上口渴時的需求。 美宜佳 避開7-11等品牌聚集的鬧市區，多選擇居民區、工業區甚至城鄉結合部等租金低廉的地方開店。截至2012年年底， 美宜佳 門店總數超過了4600家。平均下來， 美宜佳 將每年新增數百家門店的速度保持了15年。
一個工業區能開家樂福嗎
開店的人叫葉志堅， 美宜佳 母公司東莞市糖酒集團的董事長。他生于1951年，個頭不高，國字臉，一臉和藹的笑容被下屬解讀為“極具服務意識，沒有政府官員作派”。葉曾任東莞市商業局副局長，將雀巢等跨國消費巨頭“招”到東莞。1989年進入東莞市的國有企業任職，以商業嗅覺敏銳著稱。據說，“以前東莞市商業局下轄十大國企，現在除了政府保護下的食品公司外，都倒掉了。只有糖酒集團(2000年轉為私企)越做越大”。
當地同行稱葉為東莞零售業教父。東莞市便利店行業的第二名和第三名均出自糖酒集團，他們一位曾是葉志堅的文字秘書，一位曾是 美宜佳 的員工兼第一代 美宜佳 店主。他們互不服氣，但都說：我只服 美宜佳 ，我們都應該感謝 美宜佳 。他們表示：“東莞所有的便利店公司基本都有 美宜佳 的血統，要不直接從 美宜佳 出來，要不在受 美宜佳 影響的公司做過。甚至有些深圳的便利店公司也是如此。”
1997年 美宜佳 創立時，葉還沒那么瀟灑。那兩年他頗感壓力。營業面積在10000平方米左右的沃爾瑪和家樂福要落戶東莞，而占據糖酒集團一半營業額的美佳超市只有300-500平方米大小—它無法提供一站式購物體驗。若與1992進入中國、大小為100平方米左右的7-11相比，美佳超市商品種類又顯得過多。國內超市的未來必須二擇其一。
東莞糖酒集團相信東莞會是便利店生存的土壤。中國北方的冬天過于嚴寒，晚上八九點鐘時行人已大多蜷縮在家中。作為營業時間最起碼16小時的臨街店鋪，便利店需要夜行人群的消費額以分擔房租。東莞位于亞熱帶，12月還可以穿短袖。東莞是國內大中城市中本地人口占比最低的城市，這里的外地打工人口占總人口比重長期保持在90%以上。單身的打工仔、打工妹是南方盛行的夜生活的主力人群，有便利消費的需求，也有能力消費。
也不能在南方挑選過于發達的城市，因為上海、廣州的臨街店鋪房租動輒數萬元;2003年東莞桑園工業園臨街店鋪房租為1500元，2012年時也不過約2500元。太窮的城市也不合適。否則消費者購買一瓶飲料時，會計較便利店與超市之間1元錢左右的價差。東莞是廣東省第三富庶的城市。
或許最適合便利店業態發展的環境因素是，20世紀90年代初上萬家港臺商人投資的工廠，將東莞分割成一鎮一產業、一鎮一中心的地理格局。在東莞，市中心的房價并非東莞市最高，房價最高的行政區域又并非交通中心。沒有嚴格意義上的市中心意味著適合大型百貨、超市生長的商圈屈指可數。“一個工業區能開家樂福嗎?開不了。但是這些人又有消費需求，那就開小店。”東莞市一家便利店公司的創始人對《創業家》說，但具體在哪兒開店、賣什么、如何宣傳，糖酒集團在1997年并不清楚。
那一年在東莞市南城區莞太路附近有一間 美宜佳 直營店堪稱失敗的典型。它身處數萬人的工業區，卻在貨架上陳列30多塊的玉蘭油面霜。5個員工不是看電視就是打瞌睡。店只有四五十平方米大小，人流卻稀少得被稱為山洞。該店一天的營業額只有1000元，開張沒幾個月就瀕臨倒閉。
當時在糖酒集團負責 美宜佳 營銷策劃事宜的周星軻決定接盤。他交了3萬元押金，還承諾每月上繳7000元凈利潤。周相信人流會是生意的根基。
“我買了兩個大音箱放在門口，每天都給打工的放流行歌曲：《知心愛人》、《你在他鄉還好嗎》、《999朵玫瑰》、《無言的結局》。我去批發市場找打工妹、打工仔感興趣的麻辣小吃。還定期抽獎，來我這里買夠10塊錢給你張獎票。當顧客認可我們后，我又把商品結構變成高毛利的，比如保健品。這么著，夏天接盤，國慶節當日(營收)我就做到了1萬多元，大年三十那天，我做到了2萬元。平時每天的營業額接近5000元。我拎著幾百塊的綠皮人頭馬去還之前欠別人的1萬塊錢。”
1/4的門店退出了 美宜佳
1997年時，糖酒集團還不能確定 美宜佳 該選擇何種成長路徑。以直營店的形式擴張，一個店得新增5位國企員工，管理成本太高;以特許加盟形式擴張則無須擔憂一次性投入的15萬-20萬元 (其中1萬元的加盟費，每月再繳1000元管理費，裝修由加盟商出錢 美宜佳 負責)開店成本和人工，而且加盟商經營的是自己的事業， 美宜佳 相信他們會更用心和節約，不至于大白天坐在店鋪里打瞌睡。
對東莞人乃至廣東人而言，加盟 美宜佳 無疑是一個投資的好出口。即便是在東莞的打工族也能積累下一筆小財富，1998年加盟 美宜佳 這是個不能掙大錢但是可以居家過日子的小生意。
美宜佳 副總經理周振興認為這時人寧做雞頭不做鳳尾的心理開始出現，“找個舒服、賺錢、不看人家臉色的工作好難，不如自己創業做小老板。而且，中國的投資渠道少啊，那搞什么呢?開個 美宜佳 。我們很少做廣告，開好一個店就會有口碑相傳。”
糖酒集團決定以特許加盟為主，由周星軻(周自稱是 美宜佳 營銷策略的最初設計人)介紹復制店面的營銷經驗。1999年， 美宜佳 門店數變成99家;2001年， 美宜佳 擴張至221家。這個數字被天福便利店創始人歐陽華金視為便利店公司的門檻。
“做到200間店，你沒有采購、配送、信息系統的話，你多開兩個店，可能就得關兩個店”。加盟商若自行采購，折沖油價、時間、人力后，與統一采購所耗的成本相差無幾。若將采購、配送統一交由 美宜佳 總部承擔，店主需要負責的就簡單得多：在 美宜佳 選擇1500-2000種商品和清潔店面。
1998年糖酒集團的采購、配送能力相對薄弱，盡管了解統一采購和配送的必要性，但并未嚴格執行。1997-2001年，美佳超市、品牌供貨商、批發市場成為 美宜佳 便利店采購來源。配貨在相當程度由加盟商自行解決，周星軻開自己的轎車拉貨。
2000年， 美宜佳 成為糖酒集團的二級子公司時，周振興已經感受到分散配貨和采購的弊端，“消費者投訴你的商品質量有問題”。這樣的負面評價顯然會影響所有門店。 美宜佳 決心整頓管理系統：每家門店得寫向總部采購不低于某數字的保證書。
這個要求是 美宜佳 原有的溝通系統無法承載的。成立之初，總部與門店之間的溝通得經過三四個層級，而且容易出錯。比如報貨，過去的流程是門店將報貨單傳真給總部，但雙方常為傳真而來的字跡清晰與否扯皮。 美宜佳 副總經理周振興說。“明明只要7個，你給我9個，或者給你6個，還少1個。”而總部對各門店的財務、運營狀況更是知之甚少。
糖酒集團想到了POS系統。美國人發明的POS機外形與收銀機無異，不同之處在于其背后的通信網絡和數據處理中心。在7-11日本創始人鈴木敏文看來，“POS系統對銷售數據的詳細搜集和對銷售情況的掌握到了令人生畏的地步……可以清楚地知道什么商品在什么時間段賣掉了多少件賣給什么樣的顧客。”
2000年年底，經零售專家顧建國介紹， 美宜佳 高管前往上海參觀了可的便利店。在那里他們見識了POS系統。周振興沒見到鈴木敏文描述的場景，但對可的“就靠POS系統完成了門店與總部間的統一采購、配送”印象深刻。
顯然，它同樣可以解決 美宜佳 總部與門店之間的銜接需求。而且糖酒集團認為 美宜佳 更換設備完成店鋪的信息化改造事關全局：數據挖掘可以指引商品結構的調整，還可以增加充值、水電、交通卡等吸引人氣的便利服務項目，未來能賺更多的錢，POS系統不是收銀機，而是數據分析器。
但統一采購的強硬口吻已經惹惱了加盟店主們。 美宜佳 希望他們買1萬多元的POS機，而不是3000元的收銀機。絕大多數加盟商不贊成更新設備。周星軻當時是 美宜佳 最大的加盟商，擁有7家便利店。他也做好撤出準備：門店租期到位后不再續簽，也不再開設新的加盟店。
美宜佳 仍然要求強行更替設備，周振興回憶說：“公司領導認為必須走出這一步”。最后的結果是，1/4的門店集體退出 美宜佳 。這些門店之后另行成立嘉和便利店公司，它沿用了 美宜佳 此前的松散管理。今天，在東莞街頭已很難見到嘉和便利店。
周星軻現在認為，“ 美宜佳 的決定是很對的……其實我們也走過這個(無POS系統)彎路”。當時他倒頗為感傷，作為經常向公司提意見的職業經理人，他認為國有體制忽視了他。2002年，有人找到周星軻要求加盟，他順勢成立了自己的公司，即今天的廣東省第三大便利店公司上好便利店。
事實上，當時糖酒集團的國企改制已經進入了尾聲。2003年，東莞市糖酒集團有限公司工會委員會成為大股東。國資在接下來的10年內逐步蛻化，截至2012年管理層持有的股份合計已經超過50%。糖酒集團則持有 美宜佳 62%的股份。
這個過程中很難不經歷人才流失的環節。2000年時已經由葉志堅秘書轉任 美宜佳 總經理助理兼管理部經理的歐陽華金決定離開。他在糖酒集團負責過代理、貿易等業務后，自認為其外地人的身份很難繼續高升，又因為“ 美宜佳 的賺錢效應，開始的時候加盟商都賺到錢，”2004年，他成立了今天為廣東省第二大便利店公司的天福便利店。
糖酒集團并不理會，繼續完善 美宜佳 作為投資創業平臺所需要提供的關鍵服務：物流。2002年， 美宜佳 的兄弟公司時捷物流承擔起 美宜佳 的物流任務。隨后 美宜佳 又興建兩萬平方米大小的倉庫。到2012年，時捷物流每天都有幾百輛貨車為店鋪配送貨品( 美宜佳 門店為兩天配送一次)。
隨著支持系統的逐步完善，2003年年底 美宜佳 開始向廣東省其他城市復制自己在東莞的發展策略。與之相比，天福便利店這兩年才開始完善它的POS系統，增加能招徠顧客的手機充值等便民服務，而上好便利店據說至今未實現統一配送。
不過，這些 美宜佳 的隔代公司倒是認命。他們覺得，你創始人商業敏感度高，公司起步早，又在2001年不惜代價將公司扭上發展的正軌。趕不上。周星軻說， 美宜佳 怎么都不愿意離開廣東省，那我們不能重復這個定位，我們就走出廣東省。歐陽華金則采取跟隨戰略，“我們不期待超過 美宜佳 ，跟著 美宜佳 屁股就可以了。”天福便利店的加盟費、管理費均為 美宜佳 的一半。
失敗的電子商務試水
2007年 美宜佳 在珠三角已漸成密布之勢，其統一采購、配送、POS系統初見大成。2010年，淘寶網找上門來，希望與門店數超過2000家的 美宜佳 商量“電子商務的最后一公里怎么做?”這時， 美宜佳 才開始思考電子商務與自身的關系。
“我們的門店遍布廣東省，這是最大的資源，每天有150萬消費者光顧我們的門店。但我們怎么為消費者提供更多的商品和服務，讓消費者網上購物，上門店取貨?”
百思不得其解。 美宜佳 決定先建立一個網站，在網絡上賣貨。2010年10月份， 美宜佳 生活館上線， 美宜佳 期待它“涉及居民生活的都可以嘗試著去做，一個 美宜佳 店就是大賣場”。
一直觀察 美宜佳 的歐陽華金認為讓消費者上門店取貨的思路錯了：消費者既然從電腦下單，就不愿意去門店去提貨。如果人不在，可以讓門店幫忙收一下，但我人在家里下單，就是等著送貨上門。網上消費的人，就是不想出門那種人。
最大的阻力來自店主。2011年6月， 美宜佳 期望門店幫它貼宣傳海報、逢人即推薦生活館，被加盟商拒絕。“店里有的商品，生活館里都有。我賣20塊錢，在網店里賣18塊。你叫我們怎么給你推”。東莞中塘鎮的加盟商陳細根說。陳在3個月內通過電子商務賣了幾千塊，不足他店面一天的日營業額。而他竟然獲得 美宜佳 電子商務推廣的獎項，其他門店的推廣效果可想而知。
門店抗議過大，3個月后， 美宜佳 生活館又轉型為團購，但在陳細根看來毛病同樣很大。“團購的商品都是家庭用品之類，洗衣液賣得很便宜，但誰去買?你叫二十幾歲的人去團購這個嗎?家庭婦女才會買，但在東莞四十歲左右的婦女可能不會上網。”團購對陳的門店沒有發生任何影響。
由于試運行效果欠佳，2012年夏天開始，生活館的網站暫停服務。陳細根覺得 美宜佳 試水電子商務沒錯，但目前的經驗是，它瞄準的客戶群不會上網，會上網的客戶群卻跟加盟商門店的商品結構類似。這讓 美宜佳 感到頭痛。“觸網有個很艱難的過程，前無古人，后無來者。未來我們商品的選擇跟線下會是兩回事。但究竟該賣什么?商品選出來后，營銷模式也應該不同，怎么去宣傳?”周振興說。
他只能安慰自己，“沒關系，這么大個門店系統，我怕什么?慢慢來。”
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本文來源： 東莞便利店美宜佳的營銷之路
